Prix, volumes, rentabilité : Intersport redessine son modèle de croissance

Dans un marché du sport en recul de -0,3 % (données Union Sport & Cycle 2025), Intersport continue d’avancer. Lors de la conférence de presse de ce mercredi 8 avril, Gérard Leclerc, président d’Intersport, a dressé le bilan 2025 de l’enseigne, en assumant désormais un positionnement clair : faire du prix un levier central de conquête, quitte à en accepter les conséquences sur la rentabilité. « Il n’y a pas de grandes annonces majeures. C’est avant tout un bilan de l’année 2025 », introduit-il d’emblée. Un exercice qu’il qualifie de « bilan de transition », au regard de la trajectoire stratégique engagée ces dernières années. Les chiffres traduisent une performance solide dans un contexte pourtant défavorable. Intersport atteint 3,91 milliards d’euros de chiffre d’affaires en France, en progression de 1 %. « C’est un marché qui est connu pour être en recul. Et malgré cela, nous continuons à prendre des parts de marché », souligne Gérard Leclerc. Il indiquait 14,3 % en septembre 2025. L’enseigne de sport indique 14,5 millions de porteurs de carte qui réalisent 87 % de ses ventes.

Renforcer son positionnement prix sur le long terme

Mais au-delà de la performance, c’est surtout la manière dont elle est obtenue qui marque une évolution. L’enseigne revendique désormais une politique offensive sur les prix, structurée autour de sa plateforme « Engagés Sport ». « Le sport ne devrait jamais dépendre du prix », insiste le président d’Intersport. Une ligne directrice qui se traduit concrètement par la mise en place de plus de 100 références dites « prix engagés », positionnées durablement en dessous des prix du marché, ainsi que plus de 1 000 produits de marques propres proposés à moins de 10 euros. Cette stratégie ne relève pas d’un simple ajustement promotionnel. Elle s’inscrit dans une logique structurelle, pensée comme un levier d’accès à la pratique sportive. « Ce n’est pas un effet marketing. C’est une vraie volonté stratégique », affirme Gérard Leclerc. Les résultats sont immédiats. Sur les catégories concernées, notamment le running, l’outdoor et le trail, les volumes ont progressé de manière significative. « On a connu une croissance de 30 % des quantités vendues entre août et décembre 2025 sur ces produits », précise-t-il.

Une dynamique qui repose sur un choix assumé : sacrifier une partie de la marge pour stimuler la demande.

« Très honnêtement, on rogne sur nos marges. On n’est pas gagnants en rentabilité. Mais c’est un choix d’enseigne », reconnaît Gérard Leclerc. Parmi les produits moteurs de croissance, deux références se distinguent particulièrement. Dans le running, les chaussures Hoka Clifton sont proposées à 129,99 euros, contre un prix conseillé de 159,99 euros. Côté randonnée, les Merrell Moab 3 sont affichées à 129,99 euros, pour un prix conseillé de 174,99 euros, et intégrées au dispositif « prix engagé ». Ces exemples dépassent le simple argument commercial. Ils traduisent une logique structurelle : s’appuyer sur des marques fortes pour tirer les volumes, quitte à exercer une pression sur les prix et à créer des tensions avec certains fournisseurs.

L’équation économique est donc claire. L’enseigne ne cherche pas à compenser immédiatement la baisse des prix par les volumes. Elle accepte un déséquilibre à court terme pour renforcer son positionnement sur le long terme. « Décarboner, ça coûte plus cher. Et sur le prix, c’est pareil : c’est un engagement qui a un coût, mais qui sert notre mission », ajoute-t-il, en faisant le parallèle avec d’autres investissements stratégiques. Ce parti pris redessine progressivement la proposition de valeur d’Intersport. Là où l’enseigne s’appuyait historiquement sur un équilibre entre marques nationales, marques propres et proximité, elle renforce désormais un triptyque plus offensif : accessibilité prix, ancrage territorial et puissance de réseau.

S’appuyer sur les adhérents de chaque région

Dans cette équation, la proximité reste un pilier structurant, mais elle change de nature. Intersport s’est historiquement construit sur un maillage dense du territoire, avec près de 1 000 magasins. Une présence qui constitue un avantage concurrentiel majeur face aux modèles centralisés ou purement digitaux. Mais, en 2025, cette proximité ne se limite plus à la couverture géographique. Dans l’interview accordée à Républik Retail en septembre 2025, Gérard Leclerc évoquait déjà la volonté de renforcer l’ancrage local de l’enseigne, en s’appuyant sur son réseau d’adhérents. Une orientation qui prend aujourd’hui une dimension plus opérationnelle. « Notre volonté, c’est de dire comment je prends mes parts de marché en local », explique-t-il.

Pour y parvenir, Intersport a engagé une transformation de son organisation avec la création de dix régions, chacune pilotée par un président issu du réseau. Une évolution significative dans un modèle historiquement très centralisé. « On avait 95 % des décisions qui étaient drivées par le national », reconnaît Gérard Leclerc. L’objectif est désormais d’adapter plus finement l’offre et les activations commerciales aux réalités territoriales. « On ne peut pas proposer la même chose partout. Les besoins en Rhône-Alpes ne sont pas les mêmes qu’à Brest », illustre-t-il. Cette approche se traduit par une volonté de différenciation des assortiments, des opérations commerciales et des prises de parole marketing. L’enjeu est double : mieux répondre aux attentes locales, mais aussi capter de la croissance dans un marché globalement contraint. « Aujourd’hui, la croissance se joue territoire par territoire », insiste Gérard Leclerc.

Logistique et omnicanal, au cœur de l’équation prix

Cette transformation s’appuie également sur un renforcement de l’écosystème omnicanal, pensé comme un prolongement direct du réseau physique. « Notre performance, c’est la somme du physique et du digital », résume Gérard Leclerc. Contrairement à d’autres acteurs du marché, Intersport ne distingue pas le digital comme une entité autonome. L’enseigne de sport privilégie une approche intégrée, dans laquelle les stocks des magasins sont directement accessibles en ligne. « Ce n’est pas une business unit à part. C’est un écosystème complet », insiste-t-il. Cette logique se traduit notamment par le développement du drive-to-store. Aujourd’hui, une commande digitale sur trois est retirée en magasin. « Ça veut dire que le client reste connecté au magasin. Il vient, il essaie, il échange si besoin », explique Gérard Leclerc. Cette articulation entre digital et physique permet de maintenir le rôle central du point de vente, tout en répondant aux nouveaux usages.

Dans le même temps, Intersport investit massivement dans sa logistique. L’enseigne a récemment inauguré un nouvel entrepôt dans la plaine de l’Ain (bassin lyonnais), porté à 77 000 m², contre 44 000 auparavant. « On a multiplié la productivité par huit », indique Gérard Leclerc. Un investissement de 40 millions d’euros a été consacré à la mécanisation du site. L’objectif est clair : améliorer la disponibilité produit et réduire les coûts logistiques. « Plus on est performant sur la logistique, plus on peut réinvestir dans le prix », résume-t-il.

Une nouvelle phase d’expansion en Europe du Sud

Au-delà du marché français, Intersport ouvre une nouvelle phase de son développement avec une ambition européenne réaffirmée (l’Allemagne et l’Italie sont ses deux plus gros marché après la France). Lors de la conférence de presse, Gérard Leclerc a confirmé la création d’un hub Europe du Sud, intégrant notamment l’Espagne, le Portugal et la Belgique dont il a la présidence. Cette accélération passe d’abord par l’Espagne. Intersport a repris à la barre du tribunal l’ancienne entité locale, en novembre 2025. Sur une centaine de magasins, une trentaine ont été conservés. « Ce sont des magasins de petite taille, souvent en centre-ville, qui ne sont pas adaptés aux enjeux de demain », précise Gérard Leclerc, pointant une « mauvaise gestion » et un modèle devenu obsolète. L’enjeu est désormais de reconstruire une base plus solide. « On va réécrire complètement le modèle : gouvernance, modèle économique, organisation », explique-t-il. En parallèle, l’enseigne prépare son implantation au Portugal, avec une première ouverture prévue près de Porto en 2026. L’objectif est clair : poser les bases d’un nouveau terrain de jeu en Europe du Sud. « Notre ambition, c’est d’ouvrir une dizaine de magasins d’ici 2027 sur cette zone », indique Gérard Leclerc. À horizon 2030, Intersport vise un chiffre d’affaires ambitieux de 500 millions d’euros sur cet ensemble ibérique et belge. Mais l’enseigne reste prudente dans son approche. Il ne s’agit pas de dupliquer le modèle français à l’identique. « Il faudra s’adapter à chaque pays. Les spécificités de marché sont fortes, notamment sur les marques et les usages », insiste le président. La Belgique, déjà intégrée au périmètre, illustre cette nécessité d’ajustement. « On a voulu la piloter comme la France, et on voit aujourd’hui que ça ne fonctionne pas complètement. Il faut respecter les spécificités locales », reconnaît-il.

Notre force, c’est d’être un distributeur de grandes marques, tout en développant nos propres marques.

Derrière la stratégie prix, Intersport structure également sa performance autour de quelques catégories clés, qui concentrent l’essentiel de sa prise de parts de marché. Le running s’impose comme un moteur majeur. « Aujourd’hui, on est numéro 1 sur cette catégorie avec plus de 32 % de parts de marché », indique Gérard Leclerc. Une position d’autant plus stratégique que le marché reste orienté à la hausse, tiré par la démocratisation de la pratique. Autre pilier, le football, sur lequel l’enseigne revendique une domination encore plus nette. « On détient 56 % de parts de marché. Concrètement, ça veut dire que six produits sur dix sont achetés chez Intersport », précise-t-il. Une performance directement liée à l’ancrage territorial du réseau, notamment à travers les partenariats avec les clubs amateurs. Et l’effet Coupe du Monde en juin-juillet devrait augmenter de 10 à 15 % les ventes. Le textile sport constitue le troisième levier structurant, avec 26 % de parts de marché, et une attention particulière portée au segment enfant. « Sur le junior, on est à 30 %. C’est un segment clé pour nous, notamment sur les périodes comme la rentrée », souligne Gérard Leclerc. Au-delà des catégories, les marques propres prennent une place croissante dans l’équation économique de l’enseigne. Elles représentent aujourd’hui 17 % du chiffre d’affaires, avec un objectif affiché entre 20 et 25 % à horizon 2030. « Cela ne représente pas assez aujourd’hui », reconnaît le président d’Intersport, tout en insistant sur la dynamique en cours. « Nos marques progressent, avec une remise à plat des assortiments et du pricing. » Certaines d’entre elles s’imposent désormais comme de véritables piliers. La marque de cycles Nakamura figure ainsi parmi les meilleures ventes du réseau, tandis qu’Energetics se positionne sur le running et le training. « Ce sont des marques qui deviennent structurantes dans notre modèle », insiste Gérard Leclerc.

Une évolution de positionnement

Cette montée en puissance traduit une évolution progressive du positionnement d’Intersport. Historiquement très dépendante des grandes marques internationales, l’enseigne cherche à rééquilibrer son offre pour gagner en maîtrise sur ses prix et ses marges. Un choix qui la rapproche, en partie, du modèle de son principal concurrent, Decathlon. Mais la comparaison s’arrête là. Là où Decathlon s’appuie massivement sur ses marques propres, qui représentent l’essentiel de son activité, Intersport conserve un modèle hybride, combinant grandes marques, marques propres et puissance de son réseau. « Notre force, c’est d’être un distributeur de grandes marques, tout en développant nos propres marques », rappelle Gérard Leclerc. Deux visions du marché coexistent ainsi. D’un côté, Decathlon, avec un modèle intégré fondé sur la maîtrise produit, qui lui permet de piloter à la fois l’innovation, les prix et les marges. En France, l’enseigne affiche un volume d’affaires de 4,98 milliards d’euros en 2025, en croissance de +2,3 %, avec une part croissante du digital et une marketplace en forte progression. De l’autre, Intersport, qui s’appuie sur un modèle de distribution, privilégiant la largeur d’offre, la proximité et la puissance de son réseau pour capter le client en magasin. Là où Decathlon peut absorber une baisse de prix grâce à ses marges produits, Intersport doit arbitrer plus directement entre compétitivité tarifaire et rentabilité.

Dans un marché sous tension, cette opposition devient structurante : maîtrise de la chaîne de valeur contre capacité d’agrégation.

Deux approches qui n’impliquent ni les mêmes leviers de rentabilité, ni les mêmes marges de manœuvre face à la pression sur les prix. D’un côté, un modèle intégré, fondé sur la maîtrise produit et l’innovation interne. De l’autre, un modèle coopératif, qui mise sur la largeur d’offre, la proximité et la capacité à capter le client en magasin. Dans un marché plus contraint, cette divergence stratégique devient de plus en plus lisible. Et pose une question de fond : la croissance future passera-t-elle par la maîtrise totale de la chaîne de valeur, ou par la capacité à agréger une offre large au plus près des territoires ?

Au fond, la trajectoire d’Intersport repose sur un équilibre délicat. Celui d’un modèle coopératif qui cherche à gagner en puissance sans perdre sa singularité, en renforçant à la fois son accessibilité prix, son ancrage local et sa capacité d’exécution. Dans un marché du sport devenu plus incertain, où la croissance se construit catégorie par catégorie et territoire par territoire, l’enseigne avance avec une ligne claire : rester un acteur de volume, tout en consolidant sa proximité avec ses clients. Reste à savoir jusqu’où cette stratégie, fondée sur l’accessibilité et le réseau, permettra de continuer à creuser l’écart avec ses concurrents et notamment face à des modèles plus intégrés, qui accélèrent eux aussi leur transformation.