Orchestra : « Le retournement est acquis à la fois sur le plan financier qu’opérationnel »

Vous avez communiqué récemment sur le redressement d’Orchestra après les difficultés traversées et la reprise en 2020. Considérez-vous ce redressement acquis ?

Oui, pour différents aspects. Le premier, c’est que nous avons fini de rembourser, depuis septembre 2024, la totalité de la dette envers la procédure, qui s’élevait à 72 millions d’euros. Ensuite, il y a le retournement plus opérationnel, qui se traduit évidemment dans les résultats. C’est le fruit du travail mené depuis 2020, avec une matérialisation de résultats très positifs depuis deux ou trois ans maintenant (NewOrch, maison mère d’Orchestra, indique un chiffre d’affaires attendu de mars 2025 à février 2026 de 535 millions d’euros, en progression de 7 % à surface quasi comparable et un résultat estimé à 3 % du CA).

Quels ont été, pour vous, les moments les plus critiques depuis la reprise en 2020 ?

Nous avons eu à opérer des changements stratégiques et opérationnels. Néanmoins, le concept du « one stop shopping », mode enfants et puériculture (et pour les plus grands magasins : chaussures, jouets ou meubles & décoration en plus), était déjà le concept d’Orchestra auparavant, et l’une des principales colonnes vertébrales de l’enseigne, à savoir le Club, était déjà en place. Ce que nous avons fait depuis 2020, c’est remettre en place, ou mettre en place, certains fondamentaux dans l’entreprise, et aller jusqu’au bout du concept avec une application opérationnelle meilleure qu’avant. Il faut bien sûr faire preuve d’humilité sur ces sujets, puisque nous sommes sortis d’une zone de turbulences importante, tant pour le secteur que pour Orchestra.

Les décisions structurantes prises ont été dans le cadre de la restructuration, des fermetures. Nous avons fermé beaucoup de magasins qui étaient rentables, par souci de financement du BFR. Il y a aussi eu la centralisation de toute notre logistique sur un seul entrepôt, à Saint-Laurent-Blangy. Par rapport à il y a 7 ou 8 ans, à chiffre d’affaires quasiment comparable, nous avons divisé par deux le niveau de stock de l’entreprise. Enfin la mise en place des achats directs de puériculture de marques nationales par nos affiliés français, alors qu’auparavant ils étaient réalisés par Orchestra. Mais ce qui a fortement contribué aussi, c’est la dynamique d’équipe, la structuration organisationnelle qui a été mise en place au sein du groupe, ainsi que la capacité à être beaucoup plus orienté client que l’entreprise ne l’était auparavant, et à répondre de plus en plus, et de mieux en mieux, aux demandes de nos clients.

Vous évoluez tout de même dans un marché où la natalité baisse. Quels sont, selon vous, les points de fragilité du modèle ?

Je pense que le modèle est assez résilient, et il l’a montré. Il est assez fort, parce que ce que nous avons fait au cours des dernières années, c’est aussi un repositionnement de l’offre. Nous l’avons opéré en plaçant le client au centre de nos réflexions. Nous sanctuarisons également le prix et l’image prix. C’est un élément extrêmement important, notamment sur le vêtement. Là où Orchestra avait comme activité principale, ou principale offre, des thématiques sur l’aspect vêtement et quelques essentiels et basiques, nous avons basculé vers un modèle davantage centré sur les essentiels et les produits basiques, sans perdre l’ADN de la marque bien évidemment. Nous accompagnons toujours cela d’un renouvellement important avec des thématiques, mais en allant chercher beaucoup plus de volume et de profondeur sur des produits moins risqués et répondant davantage aux attentes de nos clients actuels.

Le concept du one stop shopping nous permet aussi d’être plus performants sur des périodes de l’année où, évidemment, le vêtement peut ralentir.

Nous avons l’habitude de dire qu’une activité nourrit l’autre entre le vêtement et la puériculture. Sur nos membres du Club, nous enregistrons une croissance de 6 % en un an. Notre modèle, dans ces moments de consommation ou dans ces contextes où nous avons peut-être un peu moins de pouvoir d’achat, fait extrêmement sens auprès de nos clients et de nos prospects. Nous essayons toujours d’injecter nos gains de productivité et de compétitivité dans nos prix pour toujours apporter plus de valeur à nos clients.

Nous réalisons 65 % de notre chiffre d’affaires en France et 35 % sur d’autres zones géographiques (Grèce, Chypre, Suisse, Belgique, Luxembourg, Espagne, Maroc, principalement), ce qui contribue aussi à la résilience de l’enseigne et de la marque. Cela étant, nous sommes exposés comme tout le monde. Avec la guerre d’Iran, nous allons bien voir quel sera l’impact sur les prix d’achat, que ce soit en puériculture ou en vêtements, ainsi que sur les prix du transport. Tous les éléments exogènes à l’entreprise constituent évidemment une zone de risque, mais comme pour tous les retailers et toutes les entreprises qui importent depuis l’Asie.

Vous indiquez avoir dépassé les 1,5 million de membres actifs sur le Club. Quelle part du chiffre d’affaires dépend de ce programme de fidélité ?

Elle est de l’ordre de 8 %. Nous raisonnons toujours par compensation, puisque nous allouons une part de ce revenu plutôt à l’activité vêtement et une autre part plutôt à la puériculture.

Avec ce modèle d’adhésion qui donne accès à des remises pouvant aller jusqu’à -50 %, n’installe-t-il pas aussi une dépendance structurelle à la promotion ?

Au-delà de la promotion permanente que nous apportons à nos membres du Club toute l’année, avec -50 % sur le vêtement, -30 % sur la chaussure et jusqu’à -20 % sur la puériculture, nous avons ensuite, notamment sur le vêtement, un business model qui est profondément promophobe. En revanche, sur la puériculture, et notamment sur les marques nationales, nous savons très bien que c’est un modèle un peu plus promophile. Lorsque les concurrents attaquent telle ou telle marque à telle ou telle période de l’année, nous sommes obligés de nous aligner.

Comment faites-vous évoluer ce Club aujourd’hui ?

Nous le considérons comme un Club et non comme un programme de fidélité classique, avec un sentiment d’appartenance à une forme de communauté Orchestra qui est sans doute un peu plus important que dans un programme plus classique. L’évolution, nous l’avons faite en allant vers de l’abonnement mensuel et annuel. Nous venons de refondre notre plateforme la semaine dernière sur la France, et l’ambition est de la déployer sur tous nos pays, avant la fin de l’année. C’est un modèle marqueur de réussite depuis un certain nombre d’années en déployant l’abonnement, et pas uniquement l’adhésion via des cartes standards. Et c’est aussi, évidemment, un moyen de collecter de la donnée qualitative.

Certains de vos concurrents sont allés davantage sur une dimension expérientielle en proposant plus d’activités, etc. Est-ce vous pourriez y aller ?

Nous avons beaucoup de services qui accompagnent le Club, avec différents partenariats. Mais ce que nous voyons, c’est que le Club tel que nous l’avons bâti est profondément transactionnel. Nos membres payent le Club pour la remise permanente, et nous n’avons jamais vu d’accélération significative en rajoutant des services. Force est de constater, à date, que nous sommes vraiment sur une relation assez transactionnelle, même si nous essayons toujours d’enrichir le dispositif et de trouver de nouvelles idées.

Où se situe le principal levier de croissance : le digital, le magasin ou l’articulation entre les deux ?

La partie digitale représente 25 % du chiffre d’affaires. Nous avons pris la décision et l’orientation d’être une entreprise fondamentalement omnicanale, en n’opposant surtout pas l’offline et l’online. Nous avons une complémentarité des canaux qui est importante, mais qui est un peu à géométrie variable entre le vêtement et la puériculture. Par exemple, sur la puériculture, et notamment les marques nationales, nous savons que 90 % de nos clients passent sur l’un de nos touch points digitaux avant de se rendre en magasin et de réaliser leur acte d’achat en magasin. C’est donc en ce sens que nous travaillons l’omnicanalité. Il y a eu un choc culturel qui a été opéré, et que nous continuons d’opérer au quotidien, sans opposer le magasin physique et la dimension digitale. Ce n’est pas une chose simple lorsque l’on a un réseau composé de succursales et d’affiliés. Mais ce que tout le monde a compris dans le groupe, y compris les affiliés, c’est que les investissements digitaux amènent du trafic et génèrent du trafic en magasin. Pour nous, le digital est donc un vrai vecteur de drive-to-store et de développement du chiffre d’affaires.

Vous relancez le développement du réseau ainsi que les rénovations. Comment arbitrez-vous entre expansion et optimisation du parc, alors que la fréquentation baisse notamment dans les centres commerciaux ?

Nous sommes un peu à contre-courant. Typiquement, nous avons ciblé des centres commerciaux dans lesquels nous allons ouvrir comme Cergy Trois-Fontaines en juin. Nous allons nous agrandir à O’Parinor, à Aulnay-sous-Bois, en juin également, parce que pour nous ce sont de fantastiques opportunités. Ce sont des centres qui génèrent un trafic qualifié et important, et dans lesquels nous réalisons des performances au mètre carré extrêmement élevées.

L’arbitrage entre rénovation et ouverture est toujours complexe. Mais lorsqu’on rénove un magasin, à surface comparable, nous faisons entre +15 % et +40 %. Les deux options sont donc rentables, voire très rentables, ce qui rend l’arbitrage d’autant plus complexe pour nous.C’est très simple : l’expansion, nous avons pris l’option de la développer principalement par partenariat, à travers la recherche de nouveaux affiliés, ou en aidant certains affiliés à ouvrir de nouveaux points de vente, sauf sur certaines zones géographiques comme l’Île-de-France. Et sur des territoires où nous ne sommes pas présents, nous pouvons imaginer nouer des partenariats avec des acteurs déjà implantés localement. Nous avons un plan de rénovation sur les prochaines années pour faire en sorte que tous nos magasins soient au dernier concept.

Entre succursales et affiliés, quelle est aujourd’hui la répartition ?

Si l’on regarde la France, nous avons 250 magasins : 100 affiliés et 150 succursales. En Grèce, nous avons 70 magasins : 50 affiliés et 20 succursales. Sur les autres zones géographiques, ce sont plutôt des succursales.

Au global, nous recensons 450 points de vente.

Quels sont les marchés les plus stratégiques pour votre prochaine phase ?

Forcément, il y a des marchés, des territoires sur lesquels nous ne sommes pas encore présents et qui sont stratégiques pour Orchestra. Nous sommes une marque et une enseigne très méditerranéenne. Nous pouvons donc imaginer que tous les pays du pourtour méditerranéen sont des marchés potentiellement très favorables.

Nous travaillons à ouvrir de nouveaux pays, de nouveaux territoires, mais toujours via des partenariats sur 2026-2027. Nous venons d’ouvrir la Géorgie, un territoire que nous n’aurions pas imaginé il y a quatre ou cinq ans. Mais nous ouvrons beaucoup en Europe de l’Est via des contrats de master franchise.

Vous dites qu’il s’agit d’une marque très méditerranéenne. Cela signifie-t-il que votre modèle est facilement duplicable à l’international, ou nécessite-t-il malgré tout des adaptations selon les marchés ?

Il existe déjà à l’international, puisque nous réalisons 35 % du chiffre d’affaires à l’international. Pour nous, ouvrir un nouveau pays est donc une chose assez simple. L’ADN d’Orchestra est profondément international, du fait de l’histoire de ses fondateurs et de l’histoire du groupe.

Il est donc naturel, pour nous, d’aller chercher de la croissance à l’international. Même si nous avons encore des zones blanches à couvrir en France, c’est assez naturel dans l’ADN et dans la stratégie du groupe.

Quelle est aujourd’hui votre priorité ? La croissance, la rentabilité, la transformation du modèle, ou les trois ?

Transformation du modèle, j’ai envie de vous dire non, parce que le modèle est établi. Il s’agit toujours plutôt d’optimiser le modèle actuel. Nous allons toujours travailler la performance à surface comparable. C’est pour cela que nous sommes en train de travailler plutôt sur de l’expansion via des partenariats, pour essayer d’atteindre nos objectifs de croissance à partir de 2027.