Beauté : comment croître sans diluer la marque ni l’expérience client

Le secteur de la beauté avance désormais sur une ligne de crête. D’un côté, le social commerce ouvre des perspectives de croissance rapides, parfois spectaculaires, en particulier via TikTok Shop. De l’autre, cette accélération s’accompagne d’interrogations de fond sur la rentabilité, le contrôle de l’image, la cohérence du discours et la qualité de la relation client. Aux Assises de la Beauté organisées par Républik Retail dans le cadre des Retail Days les 13 et 14 avril, à Deauville, les prises de parole de Julie Rosenkrantz, directrice générale d’Yves Rocher France, Laurie Perniola, directrice client Europe de Sephora, Virginie Duigou, directrice achats Beauté pour Zalando, Laureen Schein fondatrice de La Belle Boucle, Laurence Caisey fondatrice d’Horée, Géraldine Decaux dirigeante de Lightinderm et Candice François co-fondatrice d’Igonogo ont dessiné un paysage contrasté, mais traversé par une même préoccupation : comment continuer à croître sans diluer la marque, sans banaliser l’expérience et sans perdre le lien avec la cliente ?

Derrière la diversité des modèles, une réalité commune se dessine. La beauté reste un marché d’incarnation, de projection et de conseil. Mais elle est aussi devenue un terrain d’expérimentation pour de nouveaux formats de vente, de nouveaux outils de personnalisation et de nouvelles mécaniques de fidélisation. Le débat ne porte plus seulement sur le fait d’aller sur TikTok Shop, d’ouvrir de nouveaux marchés ou d’investir dans des diagnostics. Il porte sur la manière d’articuler tous ces leviers dans un modèle cohérent, capable à la fois de recruter, convertir, fidéliser et faire grandir la marque.

TikTok Shop accélère les ventes, mais oblige les marques à redéfinir leurs lignes rouges

Le social commerce n’est plus un simple prolongement des réseaux sociaux. Il devient un canal de vente à part entière, avec ses codes, ses mécaniques propres, ses promesses d’accélération… et ses zones de fragilité. Sur ce terrain, les stratégies divergent fortement. Pour Laureen Schein, fondatrice de La Belle Boucle, le social commerce s’inscrit dans une histoire presque organique. La marque est née des réseaux sociaux, prolongement d’une expérience personnelle. Adolescente complexée par ses cheveux bouclés, elle a commencé en 2017 à partager ses conseils via un blog, avant que cette passion ne se transforme en entreprise en 2019. Aujourd’hui, La Belle Boucle compte plus de 100 collaborateurs, 10 boutiques-salons, 350 références. Instagram demeure son réseau principal, tandis que TikTok monte progressivement en puissance. Si TikTok Shop ne constitue pas encore, un canal stratégique majeur pour la marque, les performances observées sur les lives laissent entrevoir un potentiel évident. Lors d’un live récent consacré à l’utilisation de produits en direct, plus de 700 personnes sont passées sur le live, avec, à la clé, un pic immédiat sur le site et près de 10 000 euros réalisés sur la journée pour la marque présentée. Chez Horée, l’impact de TikTok Shop est déjà d’un autre ordre. Laurence Caisey raconte une bascule rapide et très concrète. La marque a structuré son approche autour d’un modèle fondé non sur une communication descendante, mais sur la capacité de créateurs à faire émerger les produits auprès de leur communauté. Le résultat a été immédiat. Lancement effectif fin août, explosion des ventes dès les derniers jours du mois et début septembre, avec 30 000 euros de chiffre d’affaires en quinze jours. L’impact est tel que le canal pourrait rapidement passer devant le site en propre.

Cette accélération ne va pourtant pas sans contreparties. Laurence Caisey insiste sur la discipline imposée par la plateforme. TikTok Shop impose un fonctionnement très strict, avec un score de boutique fondé sur la qualité de livraison, la qualité des produits et la capacité à répondre aux standards de la plateforme. La commission, autour de 9 %, lui paraît comparable à d’autres marketplaces. Le vrai sujet réside plutôt dans le process, l’envoi d’échantillons, la politique commerciale très offensive de TikTok, qui peut amener les produits à être proposés à des niveaux de remise très éloignés de ceux pratiqués sur le site de la marque. Cette question de la dévalorisation potentielle de la marque alimente immédiatement la discussion. Pour la dirigeante, l’effet n’est pourtant pas aussi simple qu’une mécanique de baisse de prix subie. TikTok agit aussi comme un média. Les produits qui y performent voient leur notoriété décoller et deviennent souvent des best-sellers sur les autres canaux, y compris Amazon ou le site propre. Il y a donc, selon elle, un effet halo réel, qui dépasse la plateforme elle-même.

Cette question de la dévalorisation potentielle de la marque alimente immédiatement la discussion.

C’est précisément là que la ligne de fracture apparaît avec d’autres acteurs. Virginie Duigou, directrice Achats Beauté chez Zalando, raconte que l’enseigne a testé TikTok Shop au Royaume-Uni sur la mode, avant de se retirer. La raison n’est pas un rejet du canal, mais une analyse stratégique plus large. Zalando raisonne en termes de « lifestyle destination » et travaille des clients qui achètent à la fois mode et beauté. Or, les clients multicatégoriels sont aussi les plus qualitatifs : ils achètent plus, retournent moins. Dans cette logique, TikTok Shop pose plusieurs problèmes, notamment sur le pricing et la brand equity. Zalando ne nie pas la puissance du modèle, mais préfère s’inspirer de ce qu’il révèle en matière d’inspiration, de divertissement et de désirabilité plutôt que d’en reproduire directement la logique transactionnelle. Le même arbitrage se retrouve chez Sephora. Laurie Perniola le dit clairement : les réseaux sociaux occupent une place centrale dans l’écosystème de l’enseigne, qui revendique la plus grande communauté beauté en Europe, mais TikTok Shop ne fait pas partie de la stratégie à ce stade. Sephora utilise les réseaux pour faire vivre l’ADN de la marque, nourrir les réflexions sur les tendances, détecter les nouveautés et déployer des contenus incarnés, notamment via ses beauty advisors. Ces contenus, produits par les conseillères de vente elles-mêmes, engagent le plus, parce qu’ils portent le conseil, l’authenticité et le lien humain qui structurent l’identité de Sephora. Avant d’envisager un volet transactionnel sur ces plateformes, l’enseigne a choisi de consolider sa singularité de marque et de renforcer ses plateformes propres, notamment son application, pensée comme un flagship digital.

Le cas de Lightinderm montre une autre forme d’arbitrage. Géraldine Decaux, fondatrice de la marque, opère sur un produit technique, positionné à 470 euros, qui nécessite explication, réassurance et pédagogie. La maîtrise du discours est essentielle. TikTok n’est pas aujourd’hui un terrain prioritaire pour la marque. En revanche, Instagram s’est imposé comme un levier beaucoup plus puissant qu’elle ne l’avait anticipé. Elle pensait au départ devoir s’appuyer surtout sur les médecins, dermatologues ou facialistes, et a été surprise de constater la puissance de la démonstration visuelle sur Instagram. Montrer l’usage, montrer des avant-après, rendre le geste concret a parfois été plus convaincant que le point de vente physique. Une influenceuse organique, trouvée presque par hasard et dotée d’environ 20 000 abonnés, lui a ainsi vendu 300 produits, là où la presse en avait généré une cinquantaine.

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La vente passe d’abord par l’imitation, la projection et la preuve sociale

La prise de parole de Candice François, cofondatrice d’Igonogo et docteure en neurosciences, apporte un éclairage clé. Ce qui se joue dans le social commerce dépasse la seule logique de visibilité ou de performance. Voir quelqu’un utiliser un produit active des neurones miroirs. Le cerveau ne reçoit pas seulement une information : il simule déjà l’usage. C’est ce mécanisme qui donne leur puissance aux routines, aux démonstrations, aux formats « get ready with me » et aux lives. À cela s’ajoute la preuve sociale. Likes, commentaires, réactions en direct et recommandations agissent comme des raccourcis cognitifs de confiance. La décision repose moins sur la comparaison rationnelle que sur la projection émotionnelle. Mais Candice François introduit aussi un point de vigilance. Le désir déclenché par le social ne garantit pas la satisfaction post-achat. Ces achats peuvent générer de la déception si la promesse émotionnelle n’est pas suivie d’un usage réellement satisfaisant.

Pour les marques, l’enjeu est clair : déclencher l’achat ne suffit pas. Il faut ensuite suivre la satisfaction réelle, sous peine de détériorer l’image de marque à moyen terme. Géraldine Decaux rappelle qu’en influence, la sélection des profils est absolument clé. Il faut de l’affinité avec l’audience, de la légitimité pour parler du sujet et, de plus en plus, une sincérité perçue comme authentique. L’impression de sincérité est devenue un critère aussi décisif que la taille de la communauté.

L’international reste un levier majeur, mais l’Europe n’est pas un marché homogène

Le deuxième grand thème des échanges a porté sur l’international. Là encore, la promesse est forte, mais la réalité est beaucoup plus complexe que ne le laisse penser l’idée d’un simple déploiement de marque. Chez Sephora, Laurie Perniola rappelle l’ampleur du terrain de jeu : 35 marchés au global, dont 19 entre l’Europe et le Middle East. L’Italie, l’Espagne ou la Pologne figurent parmi les territoires forts en Europe. Cette présence large oblige à penser des accompagnements différenciés selon la nature des marques. Les marques sélectives n’appellent pas les mêmes dispositifs que les marques exclusives ou émergentes. Sur ces dernières, Sephora déploie un accompagnement plus structurant du lancement à l’animation de la marque.. Le cas de Lightinderm, nouvellement entrée chez Sephora, illustre précisément cette capacité à accompagner une jeune marque sur un terrain qui n’allait pas de soi. Laurie Perniola explique que la première étape a consisté à travailler le lancement en e-commerce, puis à intégrer le produit dans des mécaniques de fidélité très visibles, avec par exemple un doublement des points au moment du lancement. Cela signifiait qu’un seul achat pouvait permettre d’accéder au statut Gold. L’accompagnement s’est ensuite poursuivi en magasin, avec un travail spécifique sur l’exposition du produit, la pédagogie et la formation.

Du côté de Zalando, Virginie Duigou insiste sur une autre réalité : l’Europe n’est pas un bloc homogène. Beaucoup de marques, notamment américaines, abordent encore le continent comme un équivalent des États-Unis. Or, les spécificités locales restent très fortes. Les tendances circulent différemment selon les pays. Ce qui arrive très vite au Royaume-Uni ou dans les pays nordiques peut mettre plusieurs années à se diffuser en Allemagne, tandis que la France conserve un rapport particulier à la beauté, nourri d’héritages, de codes et d’attentes spécifiques. C’est précisément sur ce point que Zalando se positionne : aider les marques à lire ces signaux, à interpréter les data de recherche, de navigation et d’achat, puis à adapter leur approche marché par marché.

Beaucoup de marques, notamment américaines, abordent encore le continent comme un équivalent des États-Unis.

Candice François met en garde contre une lecture trop littérale du déclaratif. Un score de satisfaction, un avis client ou une note n’ont pas la même signification selon les pays. Comparer un 7/10 en France, aux États-Unis ou en Asie sans neutraliser les biais culturels revient, selon elle, à comparer des choses qui ne sont pas comparables. Pour les marques, l’enjeu n’est donc pas seulement d’exporter un produit ou une plateforme de marque. Il consiste à rendre les perceptions réellement comparables pour mieux adapter l’offre, le discours et l’expérience.

L’expérience client devient le vrai terrain de différenciation

Dans un marché mature, très concurrentiel et sous tension sur le pouvoir d’achat, l’expérience client redevient centrale. Un levier très concret de différenciation, de transformation et de fidélisation. Julie Rosenkrantz le formule avec franchise. Le marché de la beauté en France est extrêmement mature et baissier. En 2025, il est à -1,7 %, rappelle-t-elle en s’appuyant sur Kantar Worldpanel. Les volumes reculent, la valeur aussi, tandis que les MDD, les solderies et les acteurs comme Amazon progressent. La différenciation ne peut pas reposer sur un seul levier. Elle se joue à la croisée de plusieurs dimensions : le rapport qualité-prix, la marque, la proximité, le retail, le conseil et la relation humaine.

Yves Rocher conserve à cet égard un atout structurel majeur : ses 630 points de vente en France. La marque revendique une proximité géographique et relationnelle très forte, y compris dans de petites villes où peu d’acteurs sont présents. Cette proximité se double d’un lien intime lié aux soins en institut, qui installent une relation durable avec les clientes. Pour Julie Rosenkrantz, ce temps passé avec la cliente a une valeur en soi. L’expérience ne doit pas seulement servir à vendre plus ; elle doit être mémorable, faire sentir à la cliente qu’elle a été écoutée, comprise et accompagnée. Les outils de diagnostic s’inscrivent pleinement dans cette logique. Yves Rocher a développé un skin diagnostic, puis un diagnostic cheveux avec caméra, testé dans cinquante magasins. Les résultats sont jugés très significatifs. Le panier moyen augmente de 30 % après un diagnostic, et le NPS gagne 20 points chez les clientes ayant vécu cette expérience en magasin. Fait intéressant, Julie Rosenkrantz précise aussi que les magasins non encore équipés en device, qui utilisent encore un diagnostic papier, obtiennent des résultats identiques. Le constat est limpide : la technologie aide, modernise l’image, structure le conseil, mais la différence se joue d’abord dans l’écoute, l’accompagnement et la qualité de l’échange.

La différenciation se joue à la croisée de plusieurs dimensions : le rapport qualité-prix, la marque, la proximité, le retail, le conseil et la relation humaine.

Laurie Perniola fait un constat proche chez Sephora. L’enseigne a été la première à lancer un diagnostic de peau multimarques. Elle a aussi développé, sur certains marchés, un diagnostic capillaire et, dans ses flagships, un outil consacré au parfum, destiné à identifier les familles olfactives les plus pertinentes selon les goûts de la cliente. Mais là encore, le cœur de la valeur ne réside pas uniquement dans le device. Ce qui fonctionne le mieux, souligne-t-elle, c’est le moment d’accompagnement en magasin. La différence entre le diagnostic en ligne et le diagnostic en point de vente, c’est la présence de la conseillère, son temps, sa capacité à expliquer. Derrière le diagnostic, il y a aussi un enjeu CRM : mieux connaître la cliente pour affiner la recommandation, l’animation et la personnalisation dans le temps.

Chez La Belle Boucle, l’expérience client prend une forme encore plus incarnée. Toute la proposition de valeur repose sur la compréhension des cheveux texturés et sur la capacité à accompagner des clientes souvent mal servies par les circuits traditionnels. Dans les salons de la marque, une cliente passe environ une heure trente avec sa coiffeuse ou son coiffeur, avec une consigne claire : parler des cheveux, du diagnostic, des gestes, des produits, pas de la pluie et du beau temps. La cliente repart avec une fiche annotée à la main, avec son prénom, les produits utilisés et les recommandations associées. Cette expérience change profondément le rapport au soin et au point de vente. Les clientes sortant du salon passent presque toutes par la boutique, et ce sont elles qui génèrent les plus gros paniers.

La logique est différente, mais tout aussi structurée, chez Zalando. L’expérience client y est pilotée par la data et pensée dans une logique d’optimisation continue du parcours. Virginie Duigou rappelle que, pour un pure player, la page produit est en quelque sorte le magasin. Il faut donc y concentrer un maximum d’aide à la décision. Zalando développe pour cela différents outils, comme le virtual try-on pour essayer virtuellement des couleurs de rouge à lèvres, ou encore des dispositifs de recommandation type « perfect pairing », capables de proposer les bons produits complémentaires. Sur le soin, l’enseigne travaille aussi à un diagnostic développé avec des dermatologues et spécialistes. L’objectif est double : réduire les erreurs, fluidifier le parcours et augmenter la taille du panier. Selon Virginie Duigou, ces dispositifs ont un effet très net sur la conversion.

Chez Lightinderm enfin, l’expérience client s’organise autour de la pédagogie et de l’accompagnement, avant et après l’achat. Le produit étant technique, l’explication devient une condition de conversion. Pour Géraldine Decaux, la relation client ne relève pas de l’habillage, mais du cœur même du modèle économique.

Fidéliser ne peut plus se résumer à récompenser

Cette centralité de l’expérience rejaillit logiquement sur les programmes de fidélité, autre grand sujet des échanges. Là encore, les enseignes convergent sur un point : la fidélité ne peut plus se réduire à un mécanisme transactionnel classique, même si la récompense et la promotion restent structurantes.

Sephora a ainsi refondu un programme de fidélité vieux de 20 ans. Laurie Perniola explique que l’enjeu n’était pas de rompre avec ce que les clientes aimaient déjà, mais de le faire évoluer pour mieux mettre en valeur la promesse de Sephora dans un paysage de plus en plus concurrentiel. Le nouveau programme place les cadeaux produits au cœur de la proposition de valeur, avec un catalogue renouvelé régulièrement selon les statuts, tout en conservant d’autres bénéfices comme des bons sur des marques rarement remisées et la possibilité de faire des dons à des associations. L’enseigne a aussi choisi de rendre ce programme visible physiquement en magasin. Surtout, Sephora l’anime désormais avec des missions : laisser un avis, faire un service en magasin, accomplir certains gestes, autant d’actions qui permettent de gagner des points et de générer du trafic supplémentaire.

Yves Rocher a lui aussi repensé récemment son programme. Julie Rosenkrantz explique s’être appuyée sur l’existant, tout en y ajoutant plus d’émotionnel, plus d’expérientiel et davantage de liens avec les valeurs de la marque. Les clientes peuvent déjà, selon les paliers, planter un arbre ou faire un don à la Fondation Yves Rocher. Et à partir de septembre, la marque va enrichir ce dispositif avec des « expériences nature ». La récompense transactionnelle reste importante, mais elle ne suffit plus. La fidélité doit aussi donner accès à une expérience relationnelle, porteuse de sens.

Le sujet de la promotion reste néanmoins incontournable. Interrogée sur le recrutement, notamment dans un univers où la promo est omniprésente, Julie Rosenkrantz se montre très directe. Yves Rocher, dit-elle avec humour, est « tombé dedans quand il était petit ». L’histoire de la marque, marquée par la vente par correspondance, l’a installée de longue date dans une culture promotionnelle. Pour autant, l’ambition n’est pas de sortir totalement de la promotion, ce qui serait irréaliste, mais de la faire évoluer. D’autant que le recrutement reste un enjeu vital : plus d’un million de clientes sont recrutées chaque année, et dans un contexte de baisse du trafic magasin, la promo demeure l’un des leviers les plus simples à activer, y compris en point de vente.

Sephora, de son côté, défend une autre lecture. Laurie Perniola considère que la croissance future viendra avant tout de la capacité à mieux activer la base client existante, avec une logique non plus seulement de segmentation, mais de scoring et d’individualisation croissante. Être plus pertinent, au bon moment, sur le bon canal, avec la bonne offre : c’est là que se joue selon elle le prochain saut qualitatif. Lors des soldes, l’enseigne a décidé, pour la première fois, de ne pas communiquer sur les soldes elles-mêmes, mais sur les nouveautés et les nouvelles marques iconiques. Une manière d’assumer l’ADN de Sephora plutôt que de se fondre dans le bruit promotionnel général.

Les marques plus jeunes, elles, cherchent précisément à retarder le moment où elles deviendraient dépendantes de la promo. La Belle Boucle n’a pas levé de fonds et doit rester rentable. Son objectif est donc de construire une fidélité qui ne repose pas d’abord sur les remises. Elle mise pour cela sur la rareté, l’expérience, la communauté, le conseil et la transformation perçue par les clientes. Même logique chez Horée, où Laurence Caisey décrit une fidélité fondée sur l’efficacité produit, la nouveauté, l’attractivité et surtout la co-création. Tous les nouveaux produits sont développés avec la communauté. Sur la future gamme capillaire, par exemple, 80 personnes vont contribuer pendant plus de six mois à la mise au point des formules, selon leurs besoins et problématiques. Cette implication crée de l’appartenance et renforce mécaniquement l’attachement à la marque.

La performance de demain se jouera dans la justesse émotionnelle

Au fil des échanges, une idée s’impose progressivement. La donnée, la tech, la personnalisation, le social commerce, les diagnostics, les programmes de fidélité : tous ces leviers comptent. Mais ils ne suffisent pas, pris isolément, à créer de la performance durable. Ce que les marques doivent désormais apprendre à piloter, c’est la qualité émotionnelle de l’expérience qu’elles proposent. Candice François le résume en une formule forte. Dans la beauté, on pense vendre des produits. En réalité, on active des émotions. L’expérience de marque n’est pas un grand moment spectaculaire, mais une accumulation de micro-émotions, de détails et de ressentis qui jouent un rôle déterminant dans la fidélité.

Au terme des Assises, une conviction domine. Dans la beauté, la performance économique de demain ne viendra ni d’une seule plateforme, ni d’un seul outil, ni d’une seule mécanique promotionnelle. Elle viendra de la capacité des marques et des distributeurs à articuler plus finement conseil humain, puissance de la data, formats sociaux, cohérence omnicanale et émotion juste.