De distributeur textile à plateforme de marques : la bascule stratégique de Kiabi

Avec un chiffre d’affaires porté à 2,5 milliards d’euros, en croissance de 8 %, Kiabi signe en 2025 l’un des exercices les plus solides de son histoire. Une performance d’autant plus notable que le marché de l’habillement demeure en recul. Mais derrière la performance financière, l’enjeu est ailleurs. L’enseigne nordiste semble franchir un cap : celui du passage d’un distributeur textile accessible à une plateforme de marques et de services structurée autour des usages des familles. Longtemps testées, ses initiatives : seconde main, diversification, fidélisation, omnicanalité entrent désormais dans une logique de déploiement. En France, ce mouvement se lit à travers une dynamique commerciale portée par plusieurs relais de croissance et une transformation plus profonde du modèle opérationnel.

Une année record qui valide une trajectoire stratégique

Kiabi ne présente pas 2025 comme une parenthèse favorable mais comme « l’aboutissement d’un plan engagé depuis plusieurs années ». Croissance omnicanale comparable dans l’ensemble des 37 pays, expansion internationale avec 43 nouveaux points de contact, soit au total 648, et l’ouverture de quatre marchés supplémentaires, évolution de l’offre produit : la performance s’inscrit dans une trajectoire revendiquée. Les magasins existants ont également contribué à cette dynamique, avec une « croissance comparable supérieure à 6 % ». Le groupe indique avoir recruté un million de clients supplémentaires à travers le monde en 2025, portant sa base à 25 millions. Dans un contexte où le pouvoir d’achat demeure un déterminant central pour les ménages, l’enseigne continue de défendre une politique de prix justes. Celle-ci repose sur une organisation industrielle maîtrisée : transport majoritairement maritime ou ferroviaire, gestion plus fine des stocks, sécurisation des filières matières afin de contenir les coûts tout en renforçant la qualité perçue. Car la qualité s’impose progressivement comme un axe stratégique. Les produits sont conçus pour durer, avec des matières mieux sélectionnées et des finitions renforcées, dans une logique de valeur d’usage. Une évolution qui accompagne la transformation plus globale de la marque.

Le nouveau logo « K » matérialise ce changement de dimension. Inspiré du cintre historique de l’enseigne, il vise à rendre lisible l’élargissement du modèle en fédérant un ensemble de marques et de services : Kiabi Home, Kitchoun, Beebs, Wekrew, appelés à structurer un écosystème cohérent. Cette transformation s’inscrit dans une trajectoire plus large visant à faire évoluer Kiabi d’une marque de mode vers un écosystème capable d’accompagner les familles dans tous leurs moments de vie. Dernière illustration de cette stratégie, l’enseigne a dévoilé hier mardi 10 février Ekstract, une marque sport et bien-être destinée à élargir encore son territoire vers les usages du quotidien et à investir l’univers du mouvement dans une approche accessible. Cette lecture stratégique prend un relief particulier sur le marché français.

La direction identifie plusieurs moteurs à la performance enregistrée dans l’Hexagone, à commencer par un temps fort historique : la rentrée des classes.

« Nous sommes repassés sur une rentrée des classes record en 2025 alors qu’elle était déjà très belle en 2024, rappelle Ouarda Ech-Chykry, directrice générale France. Nous avons surperformé en trafic et sur notre panier. » Au-delà des indicateurs commerciaux, ce moment confirme la robustesse du positionnement familial de l’enseigne. « La rentrée des classes a montré que finalement les familles françaises sont toujours au rendez-vous et nous reconnaissent comme étant vraiment acteurs de la famille », insiste-t-elle. Mais si ce pilier reste structurant, la dynamique la plus notable se situe ailleurs.

La femme, pivot discret mais décisif de la croissance

Longtemps identifié comme un territoire de progression, le segment femme semble franchir un cap. « Nous commencions à avoir quelques prémices de prises de parts de marché en 2024. Globalement, en 2025, nous avons enfoncé le clou », souligne la dirigeante. L’enseigne met en avant une évolution simultanée de la désirabilité et de la perception. « Les collections plaisent. Nous avons réussi à montrer que nous savions être mode et durable », observe-t-elle. Les réseaux sociaux ont joué un rôle d’accélérateur, modifiant visiblement le parcours d’achat. « En magasin, nous avons eu énormément, voire la majorité de nos clientes qui venaient avec leur smartphone en disant : “J’ai vu telle référence sur les réseaux sociaux, je la veux”. Nous sentons un changement de comportement », ajoute Ouarda Ech-Chykry. Cette traction se traduit directement dans les recrutements. « Le recrutement client a été un levier de cette croissance, notamment à travers le segment femme qui nous a permis de beaucoup recruter sur 2025 », explique la directrice générale.

L’offensive repose sur une logique simple : capitaliser sur l’expertise historique de l’enseigne auprès des familles pour élargir sa légitimité. « Pourquoi savons-nous bien faire sur l’enfant et bébé et pourquoi n’aurions-nous pas cette légitimité auprès de la femme ? », interroge-t-elle. Ouarda Ech-Chykry tempère toutefois l’ambition : «  Nous restons très humbles, nous conquérons des parts de marché sur la femme et c’est pour nous une manière de prendre un peu plus de place sur le marché. »

Le digital devient une mécanique commerciale

Le lancement de la nouvelle application en mars marque une étape structurante. « Cela a été un vrai tremplin de la croissance digitale. Tous les mois, nous avons eu une croissance forte à deux chiffres sur 2025 », explique la dirigeante. Mais l’enjeu dépasse la seule performance e-commerce. L’enseigne travaille désormais la complémentarité des canaux. « Les clients que nous recrutons sur le digital découvrent nos magasins, et vice versa », souligne-t-elle. L’application est appelée à devenir un point d’entrée central. « Nous avons vraiment une ambition de faire de l’application l’outil numéro un de consommation et de réflexe d’achat pour nos clients », poursuit-elle.

Même dynamique pour la e-réservation. « Ce service connaît aussi une croissance très forte en 2025 et nous constatons qu’il est vraiment plébiscité par nos clients. C’est un levier de recrutement pour nous », précise-t-elle. L’omnicanalité cesse ainsi d’être un chantier pour devenir une mécanique intégrée de génération de trafic.

Diversification : la construction progressive d’un écosystème

Si Kiabi ne communique pas la contribution précise de ses nouveaux relais au chiffre d’affaires, leur rôle stratégique est clairement assumé. « C’est un levier de croissance à part entière », affirme Ouarda Ech-Chykry. La diversification s’appuie sur un capital confiance déjà installé. « Aujourd’hui, les familles françaises nous reconnaissent pour notre expertise textile, mode, prix, durabilité. Et nous constatons que cette expertise est aussi reconnue sur les autres marchés que nous développons », explique-t-elle. Kitchoun en offre une illustration : « Quand nous développons Kitchoun en partenariat avec des podologues et des ostéopathes, nous créons de la légitimité et de la crédibilité dans l’accompagnement des jeunes parents et des familles. » Ces extensions ne relèvent pas d’une logique opportuniste. « À chaque fois, cette diversification est faite de manière minutieusement choisie pour servir les familles », insiste la dirigeante. L’enseigne structure un modèle capable de capter davantage de moments de consommation. Une orientation qui répond à une ambition assumée : transformer progressivement le modèle historique pour rendre accessible à tous un mode de vie plus durable.

Le virage circulaire constitue sans doute le chantier le plus transformant pour l’organisation.

Après une phase de collaboration avec des partenaires, Kiabi a fait le choix d’internaliser la collecte. « Stratégiquement, il y a un gros intérêt pour nous », souligne-t-elle. Le déploiement s’accélère. « Début 2026, nous avons 100 % de nos magasins en succursales qui sont en collecte. Nous lançons avec nos partenaires affiliés l’aventure sur ce premier semestre », précise la dirigeante. Mais la mutation la plus profonde concerne les équipes. « Les équipes de vente pendant 48 ans ont appris à vendre et là elles apprennent à acheter », observe-t-elle. Une phrase qui résume le déplacement en cours : la seconde main ne constitue plus un service périphérique, elle redessine le métier même de distributeur. « C’est vraiment une transformation de notre modèle à la fois économique mais aussi dans le parcours client », ajoute Ouarda Ech-Chykry. L’objectif est d’articuler première et seconde main dans une expérience continue. « Ce que nous souhaitons, c’est que le client puisse se faire plaisir en achetant de la première main et délaisser son dressing en vidant sa seconde main. »

Expansion physique : le magasin reste un actif stratégique

Alors que certains acteurs réduisent leur empreinte immobilière, Kiabi assume une stratégie de développement. « En 2025, nous avons ouvert huit magasins et cela ne nous était pas arrivé depuis une dizaine d’années », rappelle la dirigeante. Le mouvement devrait se poursuivre. « Nous nous sommes rechallengés en 2026 sur ce nombre. C’est costaud sur un marché qui est plutôt flat, mais nous avons encore quelques poches intéressantes sur lesquelles nous sommes en négociation », précise-t-elle. La solidité du parc constitue un préalable. « Le parc est plutôt sain… ce sont vraiment des ouvertures », assure Ouarda Ech-Chykry. Le magasin conserve un rôle structurant, non seulement comme canal de vente mais comme point d’ancrage de l’écosystème. L’extension payante du programme En Famille semble produire des résultats supérieurs aux attentes. « Les KPI que nous regardons : le repeat et le panier moyen sont au-delà des objectifs que nous nous étions fixés », explique la dirigeante. Pour la direction, cette dynamique traduit une évolution du rapport à la marque. « Quand nous faisons confiance à une marque, nous avons aussi envie de nous engager », ajoute-t-elle. L’abonnement devient ainsi un outil de fidélisation mais aussi un marqueur d’attachement. Certifiée Great Place to Work, l’enseigne revendique une organisation fondée sur l’autonomie et la responsabilisation. « Là où nous avons les meilleures performances humaines, c’est là où nous avons les meilleures performances économiques. Nous sommes convaincus que c’est ce qui fait notre différence », affirme Ouarda Ech-Chykry. Cette conviction se traduit par des initiatives concrètes, comme cette journée où le siège a fermé pour envoyer les équipes en magasin. « C’est un moyen pour nous d’aller à l’écoute des clients sur le terrain et pour un contrôleur de gestion de comprendre quels sont les besoins d’un client à proprement parler. »

Omnicanalité, diversification, circularité, fidélisation : les briques sont désormais en place. Reste à les industrialiser sans diluer l’expérience, un exercice toujours délicat pour les enseignes en expansion. Au-delà de la performance annuelle, c’est peut-être là que se situe la bascule la plus structurante : Kiabi ne cherche plus seulement à optimiser son modèle historique. L’enseigne redéfinit progressivement son rôle dans un retail en recomposition, avec l’ambition de prendre davantage de place sur un marché en mutation rapide. Reste désormais à démontrer que cette extension progressive du modèle peut se traduire durablement dans la performance économique.