B. Guinebretière : « Hippopotamus reste résilient et poursuit sa transformation à grande vitesse »

Quels ont été les grands chantiers menés depuis votre nomination ?

Depuis plus d’un an, j’ai surtout poursuivi les grands chantiers engagés il y a plus de sept ans, avec la refonte du concept de « Steakhouse à la française ». Nous avons continué la rénovation du parc : nous allons dépasser les 85 % de restaurants rénovés et, au début de l’année 2026, nous serons à 100 % du parc rénové.

J’ai également poursuivi la mise en franchise de certains restaurants encore en succursale. Enfin, il y a eu un travail important sur la carte, en veillant à ne pas changer l’ADN de l’enseigne, mais à faire évoluer l’offre en fonction du contexte du marché.

Comment s’est passée l’année dans un marché compliqué ?

Hippopotamus fait preuve d’une grande résilience dans un marché effectivement chahuté. Nous avons connu une baisse de fréquentation, mais elle reste contenue : sur l’année 2025, elle est de l’ordre de 2 à 2,5 %. En revanche, nous sommes davantage impactés sur le ticket moyen. Nous constatons que nos clients viennent moins souvent, qu’ils restreignent leurs visites, et que lorsqu’ils viennent, ils arbitrent davantage : ils renoncent plus facilement à un dessert, à une boisson, à une entrée, y compris une entrée à partager. Nous avons donc vu notre ticket moyen baisser d’environ un point. Mais rapporté à un marché globalement plus en recul, cela reste une bonne résilience. Notre ticket moyen est de 27 €.

Quelle stratégie avez-vous adoptée sur les prix et l’accessibilité ?

Dans ce contexte particulier, nous observons une hausse du taux de prise bœuf. La consommation de viande de bœuf à domicile a beaucoup diminué, hors steak haché, ce qui amène les clients à privilégier une belle viande à l’extérieur. Nous avons élargi l’offre hors bœuf (Ribs & Co, salades, burgers), mais paradoxalement le taux de prise de la viande continue d’augmenter. Nous proposons toujours des recettes gourmandes et accessibles, adaptées à différents moments déjeuner, apéritif avec assiettes à partager, dîner. Côté filières : 95 % de nos approvisionnements en bœuf sont 100 % français ; nous soutenons des producteurs engagés dans la transition écologique. Depuis 2023, nous sommes partenaires d’Agoterra, pour accompagner une ferme d’élevage française dans son projet agroécologique.

Nous avons fait le choix de réduire la carte : depuis notre carte printemps-été, nous avons supprimé environ 30 % des items pour pouvoir mieux l’animer avec des produits saisonniers. Par exemple : nous avions trois poissons, il n’y en a plus que deux ; nous avions huit burgers, il n’y en a plus que cinq. Nous avons rationalisé l’offre pour faciliter le service car la main-d’œuvre est moins qualifiée, en réduisant le nombre de références produits, et animer davantage la carte avec des produits saisonniers.

Combien de restaurants comptez-vous, et quelle est la part de franchisés ?

Nous comptons 103 restaurants dont 75 % en franchise.

Nous avons encore une ouverture prévue d’ici la fin de l’année. Nous avons ouvert sept nouveaux restaurants sur l’année 2025 : Ajaccio, Châlons-en-Champagne, Épinal, Saint-Quentin, Toulouse Labège -où nous étions déjà présents : c’est notre cinquième restaurant dans l’agglomération-, Tarbes où nous n’étions pas encore présents, et Beauvais où nous arriverons fin novembre. Ce sont essentiellement des zones nouvelles pour nous, à l’exception de Toulouse. Et nous envisageons une dizaine d’ouvertures supplémentaires sur l’année 2026. Le développement se poursuit en parallèle de l’achèvement de la rénovation du parc. Nous restons positionnés sur les zones commerciales en périphérie des villes.

Revenons sur ce nouveau concept. Quels en sont les grands marqueurs ?

L’évolution du concept se joue à deux niveaux principaux. D’abord sur la décoration, repensée pour renforcer l’identité de l’enseigne ensuite sur un nouveau mode de cuisson à la braise, qui nous distingue clairement du marché, qu’il s’agisse des indépendants ou des chaînes. L’objectif est de faire d’Hippopotamus l’expert de la viande de qualité, tout en proposant une expérience accessible, dans un cadre authentique et convivial.

Sur les établissements rénovés, nous constatons systématiquement : +25 à +30 % de chiffre d’affaires, +20 à +25 % de fréquentation, +5 % de ticket moyen. Cette hausse du ticket moyen ne provient pas d’augmentations tarifaires, mais du mix de ventes. C’est un peu moins marqué sur l’année 2025, mais sur l’ensemble du programme de rénovation, ces résultats se vérifient.

Quelle est aujourd’hui la clientèle ?

Nous accueillons une clientèle très large, tous âges confondus. Nous avons une offre adaptée à différents moments : le midi, le week-end, la clientèle business, les familles. Nos prix couvrent une large gamme, avec notamment : les plats du jour à 13,90 €, le Steak Frites Hippo à 13,90 €, et le menu enfant à 4,90 € le mercredi et le week-end. Nous proposons aussi de belles pièces de bœuf comme le T-bone ou la noix d’entrecôte d’Argentine ou du faux-filet maturé, pour répondre à toutes les envies et tous les moments de consommation. Notre clientèle s’est légèrement rajeunie : la moyenne d’âge était plutôt de 45 ans, elle est aujourd’hui autour de 40 ans.

Vous avez lancé un nouveau programme de fidélité cet été. Quel premier bilan pouvez-vous en tirer ?

C’est un programme multi-enseignes La Bonne App, commun à Hippopotamus, Léon, Au Bureau et Volfoni. Nous avons déjà dépassé les objectifs en chiffre d’affaires réalisé avec les adhérents. Nous sommes au-dessus de ce que nous faisions avec l’ancien programme MaCarte et dans une dynamique active de recrutement pour fidéliser les clients au sein des quatre enseignes avec plus de 838 000 adhérents.

Les clients membres fréquentent plus souvent nos restaurants, et nous observons même un ticket moyen légèrement supérieur chez les adhérents.

Vous avez aussi travaillé sur la digitalisation. Où en êtes-vous ?

Nous avons déjà mis en place le paiement à table via QR code. La prochaine étape sera la commande à table. Cela nous permet de repenser toute l’expérience client, de moderniser notre site internet et d’optimiser notre communication auprès des bases clients des quatre enseignes. L’objectif est de fluidifier le service, notamment au moment du règlement, qui crée souvent un goulot d’étranglement en fin de service.

Qu’en est-il du click & collect et de la livraison ?

Nous avons développé le click & collect et la livraison pendant le Covid, et cela représente un chiffre d’affaires non négligeable. Nous sommes présents sur les plateformes. En moyenne, cela représente 5 % du chiffre d’affaires, davantage en delivery qu’en click & collect. Les plats proposés sont ceux de la carte, mais nous allons élargir avec une offre dédiée au delivery.

Comment gérez-vous les difficultés de recrutement du secteur ?

Dans nos restaurants, comme chez nos franchisés les plus anciens, nous avons un noyau dur de collaborateurs avec beaucoup d’ancienneté, certains ayant largement contribué à l’aventure Hippopotamus. Autour, nous avons une population qui présente un turn-over plus important.

La formation est un sujet clé : nos anciens parcours d’intégration étaient trop longs pour des collaborateurs qui restaient parfois peu de temps. Nous avons donc mis en place des parcours courts pour qu’ils deviennent rapidement opérationnels. Nous adaptons également les plannings aux besoins : horaires, travail du soir ou du midi. Nous avons beaucoup d’étudiants et nous facilitons leur organisation. Et nous avons aussi des collaborateurs très attachés au travail le week-end, ce qui aide à structurer les équipes.

Arrivez-vous à limiter le turn-over ?

Nous essayons de le limiter, mais nous ne faisons pas beaucoup mieux que le reste du marché : le turn-over reste présent. Nous devons nous adapter aux attentes : horaires, nombre de jours travaillés, formation accélérée. Nous étions auparavant sur des cursus d’un à deux mois ; aujourd’hui, il faut rendre les collaborateurs opérationnels sous huit jours.

Quelle communication mettez-vous en place aujourd’hui ?

Nous communiquons sur les réseaux sociaux. En local, nous faisons de la radio et de l’affichage. Nous sommes également présents sur Instagram et TikTok. Au national, nous avons travaillé cette année sur le digital, mais aussi sur des campagnes radio, très efficaces pour de la promotion ou la mise en avant de produits.

Quels sont vos enjeux prioritaires ?

Continuer de développer l’enseigne en franchise, puisque nous sommes sous Bertrand Franchise. Et surtout sécuriser les approvisionnements en viande. C’est un vrai sujet : inflation forte, manque de disponibilité de la matière première, décapitalisation des élevages, réduction du nombre de têtes grâce aux progrès génétiques, export accru vers des pays qui ont arrêté l’élevage. La priorité absolue est d’assurer et sécuriser les approvisionnements en bœuf.

Nous devons aussi travailler avec beaucoup d’agilité sur les offres et les animations pour maintenir et développer la fréquentation des restaurants.

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