Carrefour 2030 : que retenir du nouveau plan stratégique d’Alexandre Bompard ?

Alexandre Bompard, PDG du groupe Carrefour, a présenté ce matin 18 février au siège à Massy son troisième plan stratégique à la tête de Carrefour. Carrefour 2030 se veut « offensif, recentré et technologique ». Ce troisième plan intervient après une année 2025 qualifiée de « solide » par le groupe, marquée par un chiffre d’affaires de 91,5 milliards d’euros, en hausse de +2,8 % en comparable, et une marge opérationnelle en France remontée à 3 % hors Cora & Match. Autrement dit, Carrefour aborde 2030 avec une base financière stabilisée, après plusieurs années consacrées à la restauration de la rentabilité et à la simplification du périmètre.

Le groupe revendique une nouvelle phase de conquête, avec des objectifs explicites de parts de marché, un engagement annuel sur la compétitivité prix et un investissement massif dans l’intelligence artificielle. Mais derrière l’effet d’annonce, le plan ne rompt pas totalement avec Carrefour 2026. Carrefour 2030 ne rompt pas avec la trajectoire engagée depuis 2018 mais en change les priorités. Là où le plan précédent cherchait d’abord à restaurer la rentabilité et à simplifier le modèle, le nouveau met l’accent sur la conquête commerciale et l’exécution opérationnelle.

Un recentrage stratégique sur trois pays cœurs

Premier signal fort, le périmètre. Carrefour concentre désormais son organisation et ses investissements sur trois pays : la France, l’Espagne et le Brésil. Ces marchés représentent « 85 % du chiffre d’affaires et 99 % du résultat opérationnel du groupe », indique le dirigeant. Ce choix s’est traduit par la sortie de l’Italie, l’annonce de la cession de la Roumanie et la montée à 100 % au capital de Carrefour Brésil. Les autres pays sont désormais regroupés dans un segment distinct, avec une gestion dynamique et toutes options stratégiques ouvertes, y compris la possibilité de vendre.

Le plan 2026 n’avait pas engagé un recentrage aussi explicite. Il cherchait à accélérer la performance omnicanale sur l’ensemble du périmètre. Carrefour 2030 acte un changement de logique : concentrer les ressources là où le groupe détient un leadership solide et un potentiel de création de valeur élevé. En parallèle, Carrefour accélère l’expansion internationale en franchise, avec un objectif de présence dans 60 pays d’ici 2030 et 22 pays en Afrique. Cette croissance « asset light » vise à étendre l’empreinte géographique sans mobiliser massivement de capital.

La compétitivité prix comme discipline annuelle

Deuxième pilier structurant : le prix. Pour la première fois, Alexandre Bompard s’engage « à améliorer chaque année la compétitivité prix en France sur toute la durée du plan ». L’indicateur retenu, le Distriprix Net de Nielsen, intègre prix, promotions et fidélité afin de refléter le ticket réel. L’écart actuel avec E.Leclerc est situé entre 3,5 % et 4 %. Dans le plan 2026, la compétitivité était un levier central, mais sans engagement annuel formalisé. En 2030, le prix devient une norme permanente. Dans un marché français désormais consolidé, la conquête de parts de marché repose d’abord sur la constance.

Carrefour affiche explicitement un objectif de 25 % de part de marché en France et 20 % au Brésil d’ici 2030. C’est la première fois qu’un objectif chiffré de conquête est aussi clairement formulé.

Le frais comme champ de bataille commercial

Carrefour place le frais au cœur de son offensive. Les objectifs 2030 sont précis. Le taux de pénétration des fruits et légumes doit atteindre 50 %, contre 41 % en 2025. Un panier sur deux devra contenir des fruits et légumes. En France, 20 % du chiffre d’affaires frais devra provenir des solutions repas. Au Brésil, 150 magasins Atacadão supplémentaires seront dotés de stands frais traditionnels, portant la couverture à 80 % du parc.

200 corners fruits et légumes seront opérés avec le Groupe Blachère. Le concept Match évoluera vers une offre composée à 80 % de frais contre 45 % aujourd’hui. 8 000 collaborateurs des métiers de bouche seront formés chaque année. Le plan 2026 mettait l’accent sur la réduction d’assortiment et la rationalisation des catégories. Carrefour 2030 adopte une logique plus différenciante : renforcer la fréquence, valoriser l’expertise métier et occuper le terrain du spécialiste.

Marques propres : continuité et montée en crédibilité

Les marques propres restent un pilier stratégique. Elles représentent près de 40 % du chiffre d’affaires alimentaire et devront croître 1,5 fois plus vite que les marques nationales. 4 000 innovations seront lancées chaque année. Le groupe annonce vouloir mentionner explicitement l’absence d’ingrédients ultra-transformés sur ses marques propres. Le plan 2026 visait la massification des MDD. Carrefour 2030 cherche à en renforcer la crédibilité qualitative et sanitaire.

Le plan repose sur un pilier de productivité important. Carrefour vise un milliard d’euros d’économies annuelles d’ici 2030. Les leviers sont identifiés : massification des achats via l’alliance Concordis, simplification des fonctions centrales et gains liés à l’intelligence artificielle. La réduction des coûts en 2026 passait largement par la rationalisation d’assortiment et des structures. En 2030, l’effort repose davantage sur l’optimisation technologique et la transformation des processus.

L’intelligence artificielle : levier stratégique… et pari opérationnel

C’est probablement la dimension la plus structurante et la plus risquée du plan 2030. Carrefour déploie à grande échelle la plateforme Vusion dans ses hypermarchés et supermarchés français. Rails connectés, caméras, étiquettes électroniques et vision par ordinateur doivent permettre une réduction de 20 % des ruptures, une meilleure conformité prix et une optimisation du picking e-commerce grâce au pick-to-light. L’investissement dépasse 150 millions d’euros sur la durée du plan.

En parallèle, 250 000 collaborateurs sont équipés de Gemini. Une IA Factory est mise en place pour coordonner les usages. Carrefour rejoint également le protocole Universal Commerce de Google afin de se positionner sur le commerce agentique. La différence avec le plan 2026 est nette. Là où le précédent plan parlait digital, omnicanal et data comme leviers de croissance, Carrefour 2030 fait de l’intelligence artificielle un moteur direct de productivité et de performance magasin. Les économies attendues : un milliard d’euros par an d’ici 2030 reposent en partie sur ces gains opérationnels. C’est là que se situe la tension stratégique. Les bénéfices théoriques sont connus : réduction des ruptures, optimisation des implantations, automatisation du suivi prix, meilleure gestion des flux. Mais le déploiement à grande échelle d’un magasin « augmenté » suppose une exécution irréprochable, une adoption réelle par les équipes et une capacité à transformer la donnée en décisions opérationnelles rapides.

L’exemple de Walmart, souvent cité, montre que le potentiel existe. Mais il suppose des investissements lourds, une culture data avancée et une discipline d’exécution continue. Pour Carrefour, l’enjeu ne sera pas tant de déployer la technologie que de la rendre structurellement performante dans des réseaux hétérogènes, parfois franchisés, et dans un contexte de pression permanente sur les coûts. Autrement dit, une partie significative de la trajectoire 2030 repose sur des gains d’efficacité qui restent à démontrer à pleine échelle. La technologie n’est plus un support de croissance, elle devient un pilier du modèle économique. Un changement profond.

Hypermarchés : réallocation plutôt que contraction

L’hypermarché reste le format le plus symbolique et le plus scruté du modèle Carrefour. C’est aussi celui qui a le plus concentré les tensions ces dernières années. Le plan 2026 avait engagé une transformation profonde du format, avec une réduction massive d’assortiment, notamment en non-alimentaire, et une contraction significative des surfaces sur certains sites. L’objectif était clair : restaurer la rentabilité en simplifiant l’offre et en réduisant les coûts d’exploitation. Cette phase de rationalisation a permis d’améliorer la performance opérationnelle, mais elle a également contribué à une forme de stabilisation défensive du format.

Carrefour 2030 change de posture. Le groupe ne parle plus de réduction d’assortiment mais de réallocation. 5 à 10 % des surfaces seront redirigées vers des catégories en croissance : parapharmacie, animalerie, espaces maison, seconde main, textile revisité, sport ou services. L’idée n’est plus de compresser le modèle mais de capter les poches de croissance là où elles se trouvent. 200 millions d’euros par an seront investis dans la modernisation des magasins en France. Ces investissements doivent être visibles commercialement : rénovation des concepts, amélioration des parcours clients, montée en gamme sur certaines verticales et meilleure mise en scène de l’offre. La location-gérance demeure un levier central. Quinze hypermarchés passeront en location-gérance en 2026. Depuis plusieurs années, le groupe transfère progressivement les magasins structurellement déficitaires à des entrepreneurs franchisés. L’objectif est double : restaurer la rentabilité locale et responsabiliser la gestion. Cette hybridation du modèle est assumée comme un acquis stratégique du précédent plan. Mais cette évolution pose aussi une question de cohérence. L’hypermarché 2030 repose sur trois paris simultanés : réallouer les surfaces vers des catégories dynamiques, améliorer la performance opérationnelle via l’IA et maintenir une discipline prix renforcée. Or ces trois leviers ne sont pas indépendants. La montée en gamme sur certaines verticales peut entrer en tension avec l’image prix. L’investissement commercial doit produire un retour rapide dans un contexte de pression sur les marges. En comparaison avec 2026, la logique change. Le précédent plan cherchait d’abord à stabiliser et à restaurer la rentabilité. Carrefour 2030 cherche à relancer la dynamique commerciale du format. Le discours est moins défensif, plus offensif. La question reste celle de la capacité à recréer du trafic durable dans un format qui a souffert de l’évolution des comportements de consommation et de la montée de la proximité.

Le plan 2026 fixait un objectif de 10 milliards d’euros de GMV e-commerce. Carrefour 2030 abandonne cette cible non atteinte. Le groupe reconnaît implicitement que le marché n’a pas progressé au rythme anticipé. Les nouveaux objectifs sont orientés parts de marché et exécution : 100 % de l’offre alimentaire disponible en Drive en France, 40 % de part de marché en livraison à domicile, 20 % en drive, doublement du e-commerce Atacadão. L’approche devient plus réaliste et plus orientée performance opérationnelle.

Carrefour poursuit le développement d’Unlimitail, sa joint-venture retail media avec Publicis. L’objectif est de doubler les revenus d’ici 2028. Le retail media devient un pilier structurant de monétisation de la data. Le plan 2026 avait déjà amorcé cette diversification. En 2030, elle est pleinement intégrée dans la stratégie globale.

Climat et engagements environnementaux

Sur le terrain environnemental et sociétal, Carrefour 2030 ne change pas de cap mais élève le niveau d’exigence. Le groupe confirme son objectif de réduction de 60 % des émissions de Scope 1 et 2 d’ici 2030, ainsi qu’une baisse de 32 % du Scope 3. 200 millions d’euros par an seront investis dans la décarbonation. Carrefour annonce également vouloir réduire de 60 % le gaspillage alimentaire, après l’avoir déjà divisé par deux depuis 2019. Mais la dimension la plus structurante concerne les fournisseurs. Il y a trois ans, Carrefour avait exigé de ses 100 plus grands fournisseurs qu’ils s’engagent sur une trajectoire compatible avec un réchauffement limité à 1,5 °C pour continuer à être référencés. 90 % ont suivi. Le plan 2030 étend désormais cette exigence à 150 fournisseurs. Cette logique de conditionnalité climatique marque une inflexion forte dans la relation industrie-distribution. Elle positionne Carrefour non seulement comme acteur engagé, mais comme prescripteur de transformation dans la chaîne de valeur.

Sur le plan alimentaire, le groupe fixe un objectif supplémentaire : 50 % de son chiffre d’affaires devra contribuer à une alimentation plus équilibrée. Les ventes de produits végétaux, protéinés ou sans certains ingrédients devront doubler. La RSE n’est donc plus traitée comme un pilier parallèle. Elle est intégrée à l’offre, aux marques propres, aux achats et au pilotage fournisseurs. En comparaison, le plan 2026 avait déjà mis en avant la transition alimentaire et l’engagement climat. Mais 2030 introduit une dimension plus opérationnelle et plus contraignante. La trajectoire carbone devient un critère de maintien en rayon. La santé alimentaire devient un indicateur de performance commerciale.

Reste néanmoins une question structurante. Ces engagements supposent des investissements significatifs, une capacité à maintenir la compétitivité prix et un alignement durable des fournisseurs dans un contexte de tensions économiques et inflationnistes. La montée en exigence climatique pourrait créer des arbitrages complexes entre prix bas et exigences environnementales. Autrement dit, la RSE est pleinement intégrée au modèle stratégique 2030. Elle n’est plus périphérique. Mais sa réussite dépendra de la capacité du groupe à maintenir l’équilibre entre compétitivité économique et ambition environnementale.