Aux Rest’Ho Days, l’offre au cœur des arbitrages économiques de la restauration

L’offre est à la fois la promesse, l’expérience et la première ligne du compte de résultat. Dans un contexte de tension sur les coûts, de volatilité des matières premières et d’attentes clients toujours plus fragmentées, elle concentre toutes les contradictions. Elle est devenue, plus que jamais, un levier stratégique de pilotage du modèle économique. Faut-il innover souvent ? Jusqu’où aller dans la personnalisation ? Comment préserver ses marges sans dégrader l’expérience ? Et surtout : qui tranche réellement ? Pour répondre à ses questions, un atelier-débat était consacré à cette problématique a fait salle comble lors des Rest’Ho Days, le Sommet des dirigeants de la restauration et de l’hôtellerie, les 10 et 11 février dernier à Deauville, organisé par Républik Retail. Et pour alimenter cette discussion, trois mentors : Bruno Guinebretière, directeur général d’Hippopotamus, Émilie Genty, directrice marketing et communication de Krispy Kreme & Columbus Café, et Etienne Descouts, directeur administratif et financier de Loulou Restaurants, aux côtés des partenaires de l’atelier, Maxime Dahan, Senior Account Executive pour Inpulse et Guillaume Hourmant, CEO de Deliverect ont confronté leurs visions.

Entre ambition et réalisme…

Très rapidement, le débat balaie l’idée d’une innovation dictée par le seul marketing. Dans les réseaux structurés, l’opérationnel joue désormais un rôle d’arbitre central. « Chez nous, le maître du jeu, c’est l’opérationnel : on a plein d’idées, et les équipes terrain nous rappellent ce qui n’est pas faisable. » Derrière cette phrase, une réalité : la faisabilité prime. Temps de préparation, capacité à absorber la nouveauté en plein service, contraintes de stockage ou d’équipement… Chaque idée doit passer l’épreuve du terrain. Pour une grande enseigne nationale de restauration à table, cela s’est traduit par une réduction volontaire d’environ 30 % de la carte afin de gagner en lisibilité, en performance opérationnelle et en cohérence de positionnement. « S’il n’y a pas le temps en plein rush, s’il n’y a pas la place pour stocker, on ne le fait pas. » L’innovation ne vaut que si elle est exécutable à 100 % du réseau, 100 % du temps. « On écoute, parce que sinon on sait que ce sera mal exécuté. » Autrement dit, le filtre opérationnel n’est pas un frein à la créativité : il en est la condition de réussite. La saisonnalité devient d’ailleurs un outil stratégique : certaines innovations sont testées via des animations commerciales de quatre semaines. Seuls les produits les plus performants intègrent ensuite durablement la carte.

Cette tension entre ambition et réalisme s’exprime aussi dans la fréquence des nouveautés.

Certaines enseignes privilégient une ou deux innovations structurantes par an. D’autres surfent davantage sur les tendances, ajustent leur carte régulièrement ou jouent sur des éditions limitées. Mais tous s’accordent sur un point : la nouveauté ne peut pas désorganiser le modèle. L’innovation doit être absorbable, tant en termes de process que de formation des équipes. Dans les réseaux franchisés, l’adhésion des équipes et des partenaires indépendants est déterminante : commissions produits, échanges terrain et remontées régulières permettent de sécuriser l’exécution et d’adapter, à la marge, l’offre selon la zone de chalandise. Très rapidement, la discussion se recentre sur l’indicateur clé : la marge. Mais pas n’importe comment. Car si le taux de marge reste un repère fondamental, il ne peut plus être analysé isolément. « On ne peut pas déconnecter la marge de la masse salariale : moins on prépare, plus on paie le produit cher… mais on réduit la charge de main-d’œuvre. » Le degré de transformation des produits devient un levier stratégique. Acheter plus prêt à l’emploi peut dégrader le food cost facial (le coût matière affiché), mais alléger la masse salariale. À l’inverse, travailler davantage de produits bruts améliore le coût matière mais augmente la complexité opérationnelle. Le prime cost (addition du coût matière et du coût du personnel) reste l’indicateur de référence. Et chaque innovation vient en modifier l’équilibre. Un dirigeant du segment premium rappelle d’ailleurs qu’il faut parler de marge « en argent » et non uniquement en pourcentage. Certains produits peuvent afficher une marge faciale plus faible, mais contribuer davantage en valeur absolue. L’enjeu est alors d’atteindre un objectif global autour de 75 % de marge brute en pilotant finement le mix de vente.

Dans un contexte d’inflation sur certaines matières premières, les arbitrages deviennent encore plus sensibles. « Avec l’inflation sur le bœuf, on a réimprimé une carte et revu notre mix : l’enjeu, c’est de retomber sur ses pieds rapidement. » Modifier le mix produit, repositionner certains items, jouer sur la perception prix : les enseignes doivent parfois réagir en quelques semaines pour préserver leurs ratios. Cela passe aussi par un travail très opérationnel : ajustement des recettes, briefing des chefs de service sur les produits à pousser, et retrait rapide des plats qui ne trouvent pas leur public, avec l’objectif affiché de gagner un à deux points de marge. Mais le débat ne s’arrête pas au pourcentage de marge. « Arrêtez de ne raisonner qu’en pourcentage : corrélez toujours marge et ticket moyen, et regardez le cash généré », pointe un dirigeant. Vendre un produit à plus forte valeur absolue, même légèrement moins margé en pourcentage, peut s’avérer plus vertueux s’il augmente le ticket moyen et la contribution globale. La logique financière se déplace vers une lecture en euros générés, et non plus uniquement en ratios.

…L’enjeu des KPI

Dans ce contexte, la question des KPI d’innovation devient centrale. Comment savoir si une nouveauté fonctionne réellement ? «  Le KPI le plus simple, c’est le taux de prise : le succès d’une innovation, c’est d’abord son adoption. » Mais l’adoption ne suffit pas. Impact sur la fréquentation, effet sur le ticket moyen, cannibalisation éventuelle de l’offre cœur : l’analyse doit être complète. « On ne peut pas se lever un matin en disant ‘on verra bien’ : on doit anticiper les volumes. » Dans les réseaux importants, une innovation mal dimensionnée peut générer ruptures, surstocks ou pertes massives. Dans certains modèles très spécialisés, notamment monoproduit, l’innovation est même le principal moteur de trafic. La faible fréquence d’achat impose de recruter en continu via des Limited Time Offers et des animations de quatre à six semaines, parfois très courtes sur les temps forts calendaires. La data et les outils d’aide à la décision sont donc largement évoqués. Prévision des ventes, suivi du mix produit, analyse des écarts entre prévisionnel et réalisé : les solutions technologiques permettent aujourd’hui d’aller plus loin. Mais un rappel s’impose : « Sans fiches recettes respectées et sans remontées terrain fiables, la tech ne sert à rien : la performance commence par la donnée. » La qualité des informations saisies, la rigueur dans l’exécution et la formation des équipes conditionnent l’efficacité des outils. L’IA peut affiner, projeter, simuler. Elle ne compense pas une discipline opérationnelle défaillante.

L’innovation ne se limite pas à la performance financière immédiate. Certaines nouveautés visent d’abord la désirabilité. « Les collabs, c’est souvent de la notoriété : les gens viennent pour le buzz, et consomment parfois autre chose une fois sur place. » Ces opérations fonctionnent comme des leviers d’image. Elles créent du trafic, nourrissent la conversation, renforcent l’attractivité. Leur rentabilité ne se mesure pas uniquement sur le produit concerné, mais sur l’effet halo généré. Dans certains réseaux, le co-branding est ainsi identifié comme un levier d’innovation à coût maîtrisé, permettant de générer de la visibilité sans complexifier excessivement l’exécution. Autre levier structurant : l’élasticité prix via la personnalisation. « Beaucoup mettent un prix d’entrée bas, puis les options font le vrai ticket : quasiment personne ne sort avec le produit nu. » Le prix d’appel rassure. Les suppléments et options permettent d’augmenter progressivement le ticket moyen. Cette logique permet de toucher une clientèle plus large tout en protégeant la rentabilité globale. Dans certains concepts, la générosité est même assumée comme un choix stratégique. « On accepte qu’une part de notre food cost soit du budget marketing : le produit, c’est notre premier pilier. » La qualité et l’abondance deviennent des vecteurs d’acquisition et de fidélisation.

Livraison et agilité : reprendre la main sur le modèle

Le sujet de la livraison cristallise ensuite les échanges. Si elle a représenté un relais de croissance pendant les périodes de fermeture ou de restriction, elle interroge désormais la soutenabilité du modèle. « La livraison via agrégateurs, c’est presque un autre métier : on perd le contact client, on perd la donnée, et la rentabilité devient compliquée. » Commissions, promotions, coûts publicitaires, emballages spécifiques : « mis bout à bout, ça pèse lourd. » La relation client est médiatisée par la plateforme. La data appartient à l’intermédiaire. La marge se comprime. Pour autant, la livraison peut constituer un chiffre d’affaires additionnel capable d’absorber des charges fixes, à condition qu’elle n’entraîne pas de surdimensionnement des équipes ni de dégradation de l’expérience en salle. Certains explorent la livraison en marque blanche pour reprendre la main sur la donnée et la relation client. Mais la prudence reste de mise. « La marque blanche fonctionne surtout quand la marque est puissante : sinon, les clients ne pensent pas à vous spontanément. »

L’arbitrage entre visibilité offerte par les plateformes et maîtrise de la relation client reste ouvert.

En filigrane, une évolution culturelle apparaît : celle du test permanent. Plutôt que de grandes refontes semestrielles, certains réseaux expérimentent des micro-ajustements réguliers, mesurent, corrigent, affinent en continu. Cette logique d’amélioration incrémentale nécessite des outils performants et une organisation agile, mais elle permet de réduire le risque lié aux innovations majeures. Au terme de l’atelier, une conviction domine : l’équilibre entre innovation et offre cœur ne relève ni de l’intuition pure, ni de la seule pression financière. Il suppose un dialogue constant entre marketing, finance et opérations, une lecture fine du cash généré et une capacité à arbitrer entre image et rentabilité. L’offre reste le premier levier de performance. À condition d’accepter qu’elle ne soit jamais figée et que sa construction relève d’un pilotage stratégique permanent.