Stratégie retail

Avec K’Motion, Kiko Milano travaille l’attachement à la marque côté clients et collaborateurs

Par Clotilde Chenevoy | le | Organisation

Jérôme Straëbler, p-dg de Kiko Milano France et Europe du Nord, détaille le programme de formation K’Motion, basé sur la symétrie des attentions vis-à-vis des clients et des collaborateurs.

K’Motion est le programme de formation de Kiko Milano basé sur la symétrie des attentions. - © Kiko Milano
K’Motion est le programme de formation de Kiko Milano basé sur la symétrie des attentions. - © Kiko Milano

Kiko Milano, c’est un peu l’Apple des cosmétiques mais avec des produits abordables. L’enseigne italienne, qui a démarré en 2011 et qui compte 180 magasins en France, a un style bien à elle qui tranche avec les cadors du marché. Le logo s’inscrit sur la façade en violet sur fond blanc, tandis que l’entrée s’étend sur toute la largueur du magasin pour un maximum d’ouverture. Les passants peuvent ainsi aisément voir tout l’intérieur de la boutique. Les articles aux prix compétitifs sont bien alignés sur des meubles blancs, donnant un rendu plutôt premium. 

Dès qu’un client pénètre dans la zone de vente, les équipes doivent alors enclencher un processus bien rodé pour l’accueillir, qui a été renforcé avec le programme de formation K’Motion. Ce dernier liste les attitudes communes à chaque personne de l’entreprise à avoir vis-à-vis des clients comme des collaborateurs selon des moments clés.

Kiko Milano mise sur la symétrie des attentions pour améliorer la satisfaction client

« Il y a 5 ans, un tournant a été pris pour venir compléter l’attirance de notre concept, explique Jérôme Straëbler, le p-dg de la marque pour la France et l’Europe du Nord. Kiko Milano est une enseigne qui a besoin de flux. Il fallait travailler sur l’accueil pour donner du rythme et ne pas juste attendre les clients. » Cette analyse a donné lieu à la formation des 1500 collaborateurs avec l’Académie du Service pour inculquer aux équipes de vente les principes du floor management.  

« On s’est alors aperçu de deux choses, se souvient le dirigeant. Premièrement, quand on donne des responsabilités au conseiller de vente, il se met en position non hiérarchique. Nous avons donc fait des bootcamps pour les équipes de managers, notamment sur la gestion des feedbacks. Deuxièmement, nous avons réalisé que pour faire évoluer les attitudes face aux clients, il était nécessaire d’aligner les comportements aussi sur le management. »

Voici les trois valeurs de Kiko Milano qui s’appliquent aussi bien aux clients qu’aux collaborateurs. - © Kiko Milano
Voici les trois valeurs de Kiko Milano qui s’appliquent aussi bien aux clients qu’aux collaborateurs. - © Kiko Milano

Un profond travail s’est alors enclenché en 2019 pour mettre en place un programme des attitudes et de la symétrie des attentions, baptisé K’Motion. Environ 50 représentants ont travaillé sur les attitudes à avoir en magasin, face aux clients et face aux équipes. Elles répondent à des moments clés et des actions au sein du magasin en suivant les trois valeurs de la marque : être audacieuse, être attentionnée et être accessible.

« Cela prend du temps mais il est nécessaire de mettre par écrit les attentes et de travailler en co-construction avec les équipes terrain », indique Thierry Spencer, directeur associé de l’Académie du Service. 

Une culture d’entreprise a martelé à chaque instant

Concrètement, un moment clé sera la première visite d’un client chez Kiko Milano, et côté collaborateur, cela sera le premier jour de travail au sein de l’enseigne. Les équipes auront un guide à suivre pour réagir spécifiquement à cette situation. « Nous avons forcé le trait en parlant de preuve d’amour et des outils qui ressemblent à la marque, détaille Jérôme Straëbler. Le partage de nos valeurs et des attitudes ne se résume pas à une affiche placardée dans la réserve. C’est un travail de fond et quotidien. Nous envoyons par exemple des newsletters hebdomadaires où on évoque les attitudes, ou encore on partage les avis clients. »

Exemple d’une fiche du programme K’Motion. - © Kiko Milano
Exemple d’une fiche du programme K’Motion. - © Kiko Milano

Ces preuves d’amour deviennent également une nouvelle façon pour les managers d’évaluer leurs performances et leurs collaborateurs. « Ils vont pouvoir s’autoévaluer localement en observant au quotidien les moments clés et les attitudes, explique le dirigeant de Kiko Milano. Ils vont aussi pouvoir le faire en équipe pour discuter ou se challenger. »

L’enseigne beauté conserve toutefois des indicateurs de performance classiques pour mesurer et suivre les performances des équipes avec « nous manquons de critères qualitatifs, juge Jérôme Straëbler. A termes, nous aimerions conclure qu’un magasin a de bons résultats parce qu’il est à 7/10 en audace. »

De la formation sur le terrain en complément

La culture d’entreprise, c’est ce qui reste au-delà des outils et de la formation.

En plus de la création de ce guide et de la mise en place de nouveaux outils d’audit de la performance, un vaste programme de formation est en cours pour insuffler cette culture d’entreprise à tous les niveaux de l’entreprise. Kiko Milano compte dispenser de 6h à 12h de formation par magasin, réalisée par les équipes internes. La crise sanitaire a imposé des cours à distance, mais « nous avons finalement pu former plus de monde », indique le dirigeant.

Ce projet est ambitieux car comme toutes les enseignes du retail, Kiko Milano doit gérer un turn over des équipes plus ou moins important. Mais pour Jérôme Straëbler, cette approche doit justement venir renforcer l’attachement à l’enseigne pour les collaborateurs. « La culture d’entreprise, c’est ce qui reste au-delà des outils et de la formation, estime le dirigeant. Un super manager qui a de bons résultats et travaille bien nous quittera si les attitudes ne sont pas là. Savoir-faire, résultats et attitudes sont les trois critères clés du succès. »

En termes d’investissements, un budget de 1000 euros par magasin a été prévu pour la formation des 180 magasins et qu’une piqûre de rappel sera faite en 2022 car il y a aura forcément de la déperdition. « C’est une somme conséquente mais faible au regard de la finalité du projet car la qualité du management va de pair avec la qualité de la relation client », conclut Jérôme Straëbler.

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