Face aux défis du retail, les convictions d’Intersport, Celio, Etam, Easy Cash et Synalia

Le 17 juin, à l’occasion d’une matinée organisée par Procos, la fédération du commerce spécialisé, plusieurs dirigeants du retail ont confronté leurs visions du secteur. Gérard Leclerc (Intersport), Sébastien Bismuth (Celio), Laurent Milchior (Groupe Etam), Anne-Catherine Pechinot (Easy Cash) et Aude Hélias (Synalia) ont ainsi débattu des grands sujets qui occupent aujourd’hui les enseignes : intelligence artificielle, consommation, immobilier commercial, rentabilité ou encore management. Dans un contexte marqué par une consommation sous tension, des coûts d’exploitation toujours élevés et l’essor rapide de l’intelligence artificielle, les enseignes doivent arbitrer entre investissements, rentabilité et adaptation de leurs modèles. C’est précisément autour de ces sujets que les cinq dirigeants ont été invités à partager leurs analyses et leurs retours d’expérience.

Face à des experts venus décrypter les grandes tendances du commerce, Gérard Leclerc, président d’Intersport, a rapidement donné le ton. Le dirigeant refuse de regarder l’avenir du retail uniquement à travers le prisme de la rationalisation ou de la réduction des coûts. Selon lui, les enseignes ne peuvent pas se contenter d’adapter leurs modèles pour survivre. « Moi je ne veux pas survivre, je veux vivre », lance-t-il, avant de défendre une vision plus offensive du commerce. Pour le dirigeant, les distributeurs ont non seulement la capacité mais aussi la responsabilité d’inventer leur avenir, malgré les contraintes qui pèsent sur le secteur. Cette conviction s’appuie notamment sur le modèle coopératif d’Intersport. Gérard Leclerc rappelle que la force de l’enseigne repose sur des entrepreneurs engagés autour d’une vision commune. « Nous avons le droit d’inventer notre avenir et nous avons l’obligation de l’inventer », insiste-t-il. À ses yeux, les défis liés à la fréquentation, aux loyers ou à la technologie ne doivent pas conduire les enseignes à adopter une posture défensive. Ils doivent au contraire les pousser à imaginer de nouvelles réponses. Cette capacité à se projeter constitue selon Gérard Leclerc l’un des principaux rôles des dirigeants. Il explique que l’enseigne travaille sur une vision à dix ans, complétée par des plans stratégiques à plus court terme. Une manière de ne pas se laisser enfermer dans les seules préoccupations opérationnelles du moment.

L’IA progresse, mais les dirigeants restent pragmatiques

Sans surprise, l’intelligence artificielle s’est invitée dans les débats. Laurent Milchior estime que cette technologie modifiera profondément les entreprises au cours des prochaines années. Mais le dirigeant du Groupe Etam appelle également à une certaine prudence. Il cite notamment un chiffre présenté lors d’un dîner organisé dans le cadre de VivaTech par Publicis et McKinsey la semaine dernière : selon les données évoquées à cette occasion, seules 6 % des entreprises utilisant aujourd’hui l’intelligence artificielle constatent un véritable retour sur investissement. Pour lui, le principal enjeu n’est donc pas de multiplier les expérimentations mais de préparer les organisations. « Il y a tout un travail préparatoire qui est très important », explique-t-il. Le dirigeant évoque notamment la nécessité de structurer les données et les processus avant de pouvoir exploiter pleinement les capacités des futurs agents IA. Le Groupe Etam a ainsi développé un datalake afin de centraliser et d’organiser les données de l’entreprise. Un chantier souvent moins visible que les démonstrations technologiques mais qui constitue un préalable indispensable.

Anne-Catherine Pechinot partage cette approche pragmatique. Chez Easy Cash, l’enseigne utilise déjà des technologies d’intelligence artificielle depuis 2015. La complexité du modèle explique largement cette anticipation. L’année dernière, le réseau a acheté puis revendu 8 millions d’objets, tous différents les uns des autres. L’IA est notamment utilisée pour améliorer la création des fiches produits et accélérer certaines tâches de qualification. Un usage concret qui n’empêche pas la dirigeante de rappeler certaines limites de ces outils, capables parfois de générer des erreurs inattendues. Elle cite notamment les « hallucinations » parfois produites par l’intelligence artificielle. « Récemment, on s’est mis à créer des sauces Sriracha à la place des jeux vidéos », sourit-elle. Une anecdote qui rappelle que, malgré les gains de productivité attendus, la supervision humaine reste indispensable. Au-delà de la technologie elle-même, Laurent Milchior met surtout en garde contre un risque : celui de perdre de vue les attentes des consommateurs. « On a tendance à être focalisé sur tous les mouvements des parcs magasins, les taux d’effort, la technologie. Et on oublie une chose : comment est-ce que l’on satisfait nos consommateurs ? » rappelle-t-il.

Les modèles de distribution en question

L’un des moments les plus intéressants de la table ronde intervient lorsque les dirigeants abordent la question des modèles de distribution. Pour Sébastien Bismuth, président de Celio, les exemples internationaux démontrent qu’aucun modèle unique ne s’impose aujourd’hui. Il cite notamment Inditex, Uniqlo ou encore Primark. Tous affichent des performances élevées, mais reposent sur des approches radicalement différentes en matière de magasins, d’organisation ou d’expérience client. « Il n’y a pas une réponse. Il y a plein de commerces », résume-t-il. Cette conviction guide également l’évolution récente de Celio. Après avoir développé pendant plusieurs décennies un modèle centré sur la mode masculine, l’enseigne déploie désormais des magasins de 800 à 1 000 m² réunissant les univers homme et femme. « Nous avons trouvé notre voie en sachant rebondir sur notre ADN », explique le dirigeant. Laurent Milchior partage cette analyse. Selon lui, les performances observées dans le secteur démontrent qu’il existe encore de nombreuses trajectoires possibles. Le dirigeant cite à la fois les grands formats développés par certains acteurs et les concepts de centre-ville plus spécialisés. Selon lui, les résultats observés aujourd’hui montrent que plusieurs formats peuvent fonctionner dès lors qu’ils sont cohérents avec leur proposition de valeur.

Cette diversité des approches s’exprime également sur des sujets plus structurels. Sébastien Bismuth a aussi pris ses distances avec certains discours en faveur d’une relocalisation massive de la production textile abordé par le ministre du Commerce Serge Papin, lors de son discours vidéo à destination des dirigeants invités par Procos lors de cette matinée. Le président de Celio a rappelé que son enseigne travaille depuis 25 ans au Bangladesh, où elle dispose de bureaux et d’équipes dédiées. Selon lui, chaque pays développe historiquement ses propres expertises industrielles et la mondialisation reste une réalité avec laquelle les enseignes doivent composer et qu’il est illusoire de penser pouvoir les reconstituer rapidement ailleurs. « Aujourd’hui, on est dans une mondialisation. Chacun a ses expertises de production », a-t-il déclaré, soulignant également les investissements réalisés par son groupe dans ses pays de production, notamment en matière de responsabilité sociale et environnementale.

Le produit et la marque restent les premiers moteurs d’attractivité

Au-delà des débats sur la technologie, plusieurs dirigeants ont rappelé que la réussite d’une enseigne reposait d’abord sur la force de son offre et de sa marque. Pour Sébastien Bismuth, les consommateurs se déplacent avant tout pour les produits. S’il reconnaît l’importance de l’expérience en magasin, il estime que certaines enseignes démontrent qu’une proposition produit forte peut suffire à attirer les clients. Il cite notamment l’exemple d’Uniqlo, dont les magasins fonctionnent largement en libre-service tout en affichant des performances élevées. Le président de Celio insiste également sur la notion d’« imaginaire » de marque. Selon lui, au-delà des caractéristiques d’un produit, certaines enseignes parviennent à créer un univers auquel les consommateurs adhèrent, à l’image des marques de luxe ou de certaines références internationales. Laurent Milchior partage cette conviction. Le dirigeant du Groupe Etam s’appuie sur l’expérience de ses propres enseignes pour illustrer l’importance de la cohérence de marque. Il rappelle qu’une tentative de rapprochement entre Etam et Undiz sous un même toit n’avait pas produit les résultats escomptés. Malgré les gains potentiels liés à des surfaces plus importantes, les deux enseignes s’adressaient à des clientes différentes et portaient des positionnements distincts. « On racontait deux histoires différentes sous le même toit », résume-t-il.

Selon lui, cette expérience démontre que la logique économique ne suffit pas toujours : la force d’une marque repose aussi sur sa capacité à conserver un discours clair et identifiable auprès de sa communauté. C’est également ce qui l’amène à souligner que plusieurs formats de magasins peuvent aujourd’hui réussir, qu’il s’agisse des grands concepts développés par certains acteurs ou de formats plus spécialisés en centre-ville. L’essentiel, selon lui, reste la cohérence entre l’offre proposée, la marque et les attentes du client.

Commerce incarné, coopératives, franchisés : l’humain reste central

Si la technologie a occupé une place importante dans les échanges, plusieurs dirigeants ont tenu à remettre les femmes et les hommes au centre du débat. Pour Aude Hélias, directrice générale de Synalia (Julien d’Orcel, Montres and Co et Le Guide des Orfèvres), le commerce de demain restera profondément incarné. « Plus on a de techno et plus les gens recherchent du service », estime-t-elle. La dirigeante défend un modèle dans lequel les commerçants conservent un rôle essentiel dans la relation avec les clients. Elle cite notamment l’expérience menée par Synalia autour de la mutualisation des stocks. En mettant en commun les produits de ses adhérents sur une plateforme unique, le groupement a réussi à développer son activité digitale tout en maintenant la place des magasins dans le parcours client. Cette vision rejoint celle défendue par Gérard Leclerc. Le président d’Intersport estime que la diversité des modèles constitue une richesse pour le commerce spécialisé. Le modèle coopératif de son enseigne repose précisément sur la capacité des adhérents à s’adapter aux spécificités de leurs marchés locaux tout en bénéficiant de la puissance d’un groupe international. Pour lui, il n’existe pas de format idéal ni de solution universelle. Les enseignes qui réussiront seront avant tout celles capables de rester cohérentes avec leur identité tout en continuant à investir pour préparer l’avenir.

Chez Easy Cash, Anne-Catherine Pechinot insiste également sur la culture d’entreprise et la transmission. Près d’un franchisé sur deux est aujourd’hui issu du réseau. Beaucoup ont commencé comme vendeurs ou alternants avant de devenir entrepreneurs. Pour la dirigeante, l’un des enjeux consiste à faire émerger une nouvelle génération de spécialistes de la seconde main capables de porter durablement le développement de l’enseigne.

Derrière l’IA, la question de la rentabilité reste omniprésente

Si l’intelligence artificielle capte aujourd’hui une grande partie de l’attention, les échanges ont également mis en lumière des préoccupations beaucoup plus immédiates. La question des loyers a ainsi occupé une place importante lors des discussions avec la salle. Pour Sébastien Bismuth, le sujet reste gérable dès lors que l’équation économique fonctionne. Le dirigeant estime que des accords équilibrés peuvent être trouvés avec les bailleurs lorsque les enseignes affichent des performances satisfaisantes. Le constat est plus nuancé du côté d’Intersport. Gérard Leclerc rappelle que certains formats sont particulièrement exposés à la hausse des coûts immobiliers et que l’équilibre économique de la distribution reste sous pression. Aude Hélias estime également que les prochaines années pourraient accélérer les mouvements de concentration déjà à l’œuvre dans le commerce spécialisé. Selon elle, les enseignes devront parfois prendre des décisions difficiles concernant les points de vente les moins performants afin de préserver l’équilibre économique de leurs réseaux. Cette préoccupation économique se retrouve également chez Easy Cash. Anne-Catherine Pechinot observe ainsi une baisse du trafic dans certains magasins situés en périphérie, particulièrement dans les zones où le pouvoir d’achat est le plus contraint. Cette baisse de fréquentation ne se traduit toutefois pas automatiquement par une dégradation de l’activité. La présidente d’Easy Cash constate au contraire une amélioration du taux de transformation. Les consommateurs préparent davantage leurs achats en amont, repèrent les produits sur internet avant de se déplacer et viennent en magasin avec une intention d’achat plus affirmée. « Quand le client vient, il est allé repérer le produit auparavant sur le site internet », explique-t-elle. Une évolution qui illustre la montée d’une consommation plus réfléchie, où le déplacement en magasin répond davantage à un besoin identifié qu’à une simple démarche de flânerie commerciale.

Sur l’intelligence artificielle, Sébastien Bismuth appelle également à éviter les effets de mode. S’il reconnaît le potentiel de ces technologies, il rappelle que de nombreuses entreprises restent encore dans une phase d’expérimentation. Selon lui, l’enjeu consiste à trouver le bon rythme d’adoption afin de ne pas multiplier les investissements dans des solutions rapidement dépassées. Derrière leurs différences, les cinq dirigeants ont finalement convergé sur un point : le commerce ne se résume ni à une technologie, ni à un format de magasin, ni à un modèle économique unique. Entre le modèle coopératif d’Intersport, la seconde main d’Easy Cash, les commerçants indépendants de Synalia, les marques du Groupe Etam ou encore l’évolution engagée par Celio, les échanges ont surtout montré qu’il n’existe pas de trajectoire unique pour réussir dans le commerce. Une conviction que Sébastien Bismuth a résumée en une formule : « Il n’y a pas une réponse. Il y a plein de commerces ».