Le virage stratégique de Celio vers la femme

Deux ans après la relance de Camaïeu en Be Camaïeu, vous avez décidé d’effacer progressivement la marque au profit de Celio Women. Pourquoi ce choix ?

Nous avons effectivement racheté Camaïeu en décembre 2022. Cela a représenté une opportunité de reprendre une marque française patrimoniale, qui était souvent associée à Celio, avec une histoire un peu commune et une taille relativement similaire. Camaïeu est une marque française née dans les années 70-80. Cette reprise nous a permis de légitimer notre arrivée sur le marché de la femme. C’était un prérequis pour que Celio puisse se développer et que nous puissions aller concurrencer des acteurs internationaux qui sont tous multi-destinataires. Grâce à cela, nous avons réussi à structurer un modèle, celui des bi-stores : des magasins mixtes où nous arrivons à proposer sous le même toit l’homme et la femme. Les résultats ont été très encourageants. Un an et demi plus tard, nous constatons que nous avons déjà gagné 30 % de nouvelles clientes. Ces magasins mixtes génèrent déjà 30 % de chiffre d’affaires via la femme. Nous avons également rajeuni notre cible puisque nous avons gagné trois ans d’âge moyen sur les nouveaux clients en seulement un an.

Quand vous dites trois ans de moins ?

En moyenne, nos clients ont à peu près 42 ans. Sur les nouveaux clients que nous acquérons, nous sommes plutôt autour de 39-40 ans. En réalité, ils sont probablement encore plus jeunes. Nous avons fait des collections, travaillé avec des influenceurs très actuels qui nous permettent d’adresser des clients plus jeunes. Sur la femme, nous avons développé des coupes plus modernes. Encore une fois, sur les jeunes clientes, les retours sont très positifs. Fort de ce constat, nous nous sommes dit qu’unifier sous une seule marque Celio avec une offre femme et homme sous le même toit serait plus fort pour nos clients et plus simple.

Ce choix a été largement validé par nos collaborateurs puisque 97 % des collaborateurs interrogés, au siège comme en magasins, ont été favorables à cette transformation. Cela nous permet vraiment d’aller plus loin, d’accélérer et d’unifier une marque pour la rendre plus forte. Camaïeu ne disparaît pas pour autant. La marque devient une capsule qui nous permet de proposer des collections spécifiques. Nous lançons une première collection capsule made in France avec Karine Renouil-Tiberghien, qui était face à nous à la barre du tribunal en 2022 pour reprendre la marque Camaïeu. Nous avons déjà travaillé avec elle sur trois capsules ; celle-ci sera la quatrième. Cette collection sera produite à Roanne, dans les ateliers de la Manufacture de Layette et Tricot. Elle sera incarnée par Charlotte Lemay, connue sous le nom de Chamellow sur Instagram, une influenceuse engagée qui connaît bien ces ateliers. Nous prévoyons quatre drops dans l’année, avec plusieurs déclinaisons colorées. Les prix seront légèrement plus élevés que ceux de Celio Women, évidemment parce que les coûts de production sont plus élevés, mais cela restera accessible et cohérent avec la marque.

Est-ce que cette décision relève d’un repositionnement marketing ou d’un changement stratégique plus profond dans la vision de Celio sur le marché féminin ?

C’est vraiment un choix stratégique et de développement. Et qui montre que nous avons confiance dans l’avenir du textile en France et, surtout, dans les marques qui sont multi-destinataires. Encore une fois, l’objectif est d’aller concurrencer des acteurs internationaux comme Zara, Uniqlo, etc., qui proposent tous une offre homme, femme, parfois enfant. Sur le marché de la femme, nous avons un vrai sujet à jouer. Lorsque nous avons racheté Camaïeu, nous avions déjà 23 % de nos clients qui étaient des femmes. C’est une singularité de Celio, puisque les autres acteurs du marché du prêt-à-porter masculin sont plutôt autour de 3 %. Parmi ces 23 %, 14 % des femmes achetaient des vêtements pour elles-mêmes. Ce n’était donc pas uniquement des achats réalisés pour un conjoint ou un proche. Il y avait déjà une appétence pour nos produits.

Cela signifie que certaines femmes trouvaient déjà chez Celio des produits adaptés à leurs besoins. Par exemple, un pull en cachemire Celio Homme peut parfaitement convenir à une femme. Ce sont des produits du quotidien, bien coupés, bien taillés, de bonne qualité, à des prix accessibles. Nous ne faisons pas de la mode au sens tendance du terme. Nous faisons des essentiels. Des basiques. Des produits que l’on peut porter tous les jours. Il y a une notion de durabilité dans cette approche.

Comment comptez-vous faire la différence sur un marché femme particulièrement saturé ?

Notre force repose sur plusieurs éléments : la qualité constante, le prix juste toute l’année, la cohérence homme-femme et la capacité à proposer une offre simple, lisible et accessible. Nous sommes très peu promotionnels. Nous participons évidemment aux temps forts du retail, mais nous avons largement réduit la démarque. Notre conviction est d’avoir un prix juste et cohérent toute l’année plutôt que de multiplier les promotions. Le prix moyen est à 30 euros. Nous travaillons également beaucoup sur les sujets RSE. Nous avons une équipe engagée qui améliore les standards en continu. Nous sommes sur des références testées à 100 %. En 2025, 48 % de nos produits sont éco-conçus. L’objectif est d’atteindre 100 % pour Celio au global d’ici 2030. Nous n’en faisons pas un axe de communication majeur, mais c’est un travail de fond.

Quel potentiel estimez-vous sur le marché féminin pour Celio ?

Nous n’avons pas vraiment travaillé cela sous l’angle d’un potentiel théorique chiffré. En revanche, nous avons une roadmap très ambitieuse. Nous avons aujourd’hui 19 bi-stores, c’est-à-dire des magasins mixtes homme-femme. Au total, nous avons 27 points de vente liés à l’offre femme. Les huit magasins restants sont exclusivement dédiés à la femme, mais ce sont des pop-up. Ce sont des baux qui ont généralement une durée d’environ 12 mois, des opportunités que nous avons saisies. Notre modèle cible reste le bi-store. Ces huit magasins femme sont des solutions temporaires, dans l’attente de pouvoir développer des surfaces mixtes plus importantes.

Aujourd’hui, nous cherchons des surfaces supérieures à 800 m² pour pouvoir proposer l’offre homme et femme ensemble. Ce sont des surfaces qui sont très difficiles à trouver, parce que nous sommes nombreux à les vouloir. Ce n’est pas simple d’en obtenir. Sur les 19 bi-stores existants, la femme représente 30 % du chiffre d’affaires pour 40 % de la surface.

L’objectif est d’atteindre 30 bi-stores d’ici la fin de l’année, puis plus de 100 d’ici 2030.

Sur la question du chiffre d’affaires (Celio a réalisé un chiffre d’affaires global de 680 millions d’euros en 2025), nous n’avons pas fixé un objectif précis pour la femme, car cela dépendra du nombre de bi-stores effectivement ouverts et des opportunités immobilières. On peut mécaniquement projeter le ratio de 30 % sur les futurs magasins, mais cela dépendra du nombre d’ouvertures et de leur performance. Nous considérons que 30 % est déjà un très bon résultat pour un début, d’autant que nous n’avons pas encore massivement communiqué. L’ambition est évidemment d’aller au-delà.

Aujourd’hui, combien compte le réseau Celio et comment s’organise-t-il, en France et à l’international ?

Nous avons 289 magasins en France dont environ 20 % sont en affiliation. En France, nous opérons en succursales et en affiliation. À l’international, nous avons des filiales en Belgique, en Espagne et au Portugal. Au total, nous sommes présents dans une trentaine de pays via un modèle de franchise.

Les bi-stores sont-ils principalement des transformations de magasins existants ou des créations ?

Ce sont principalement des ouvertures. Historiquement, nos magasins homme étaient sur des surfaces plus petites, autour de 400 m². Or, pour développer un bi-store, il faut des surfaces supérieures à 800 m². Ce sont donc majoritairement des créations. Parfois, cela se fait dans des centres commerciaux où nous étions déjà présents, mais avec un nouveau local plus grand au sein du même centre, en fonction des disponibilités.

Observez-vous un effet de halo sur l’homme dans ces bi-stores ?

Oui. Les magasins mixtes ont progressé de +20 % sur l’homme. C’est un point important. Le développement de la femme ne se fait pas au détriment de l’homme. Au contraire, le modèle est vertueux. L’idée de cette stratégie est de renforcer et d’unifier la marque. Nous savons que nous pouvons aller plus loin. Nous sommes convaincus du modèle, les résultats sont très positifs et c’est une manière d’accélérer.

Nous développons aussi des marques en parallèle, comme Chamonix Mont-Blanc ou Saint-Tropez. Ce sont des marques dans la marque. L’unification sous Celio permet de rendre le parcours plus simple. Nous avons une marque principale Celio et ensuite des collections capsules, des marques partenaires, Be Camaïeu, etc., qui viennent enrichir l’ensemble.

Comment s’organise l’espace dans les bi-stores ?

Un Celio historique faisait environ 400 m². Aujourd’hui, nos nouveaux standards sont à partir de 800 m². Désormais, tous nos nouveaux magasins sont conçus sur cette base. La répartition est d’environ 40 % de la surface pour la femme et 60 % pour l’homme. Les espaces sont distincts, avec un univers femme d’un côté et un univers homme de l’autre, mais sous le même toit. L’idée est d’avoir des collections qui se répondent, parfois même des collections communes, notamment sur certaines capsules ou opérations comme la Saint-Valentin.

Comment s’organise concrètement le fonctionnement en magasin ? Les vendeurs sont-ils dédiés à l’homme ou à la femme ?

Les équipes de vente ne sont pas dédiées à un univers spécifique. Chaque vendeur est formé pour connaître l’ensemble de l’offre, homme et femme, et pouvoir conseiller tous les clients. Nous avons mis en place un programme de formation important pour accompagner ce déploiement. Il s’agit d’un projet de transformation conséquent, qui nécessite un travail sur les compétences et sur l’accompagnement des équipes.

Depuis le lancement de la femme, nous avons recruté environ 50 personnes au siège. Ces recrutements sont venus renforcer les équipes existantes et accompagner le développement du projet femme, l’ouverture des bi-stores et l’élargissement de l’offre.

Avec l’unification sous Celio, qu’est-ce que cela change en termes de gouvernance et d’organisation interne, notamment sur les équipes produit, supply, merchandising et marketing ?

Depuis le début, ce sont les mêmes équipes qui travaillent sur la femme. Les personnes qui ont été recrutées sont venues renforcer une organisation déjà en place. La gouvernance n’a pas fondamentalement changé. La seule différence aujourd’hui, c’est que la marque est unifiée sous Celio. Mais les équipes sont toujours là. Cela n’a pas modifié l’organisation en profondeur. Il y avait déjà des équipes dédiées à la femme et des équipes dédiées à l’homme. En interne, cela a toujours été très clair : ce sont les équipes Celio qui développaient l’offre femme. L’unification de la marque ne change donc pas grand-chose d’un point de vue organisationnel.

Sur la partie produit, les collaborateurs qui travaillent sur l’offre et le style occupaient déjà ces fonctions. Ils continuent à développer les collections femme. Ils bénéficient également de l’expertise des équipes plus anciennes de Celio, qui connaissent bien la marque, les standards qualité, les exigences en matière de coupe et de finition, ainsi que le réseau de fournisseurs. Concernant la supply, les équipes qui travaillaient sur Camaïeu sont restées en place. Les personnes qui géraient la supply continuent à le faire aujourd’hui. De manière plus large, il n’y a pas eu de refonte structurelle sur le merchandising ou le marketing. L’évolution porte sur l’unification de la marque et sur l’accélération du développement, pas sur un bouleversement de la gouvernance.

Quelle est la place de l’e-commerce aujourd’hui dans votre modèle ?

Aujourd’hui, l’e-commerce représente autour de 10 % de notre activité. Il est plus élevé sur la femme que sur l’homme. Nous sommes relativement bien maillés sur le territoire. Nous croyons vraiment au retail physique. Le développement de la femme n’est pas simplement un changement stratégique, c’est un vrai développement. Cela implique des investissements, des recrutements, une roadmap ambitieuse.

Nous pensons que le retail en France a encore beaucoup de choses positives devant lui. Ce projet est un message de développement et d’optimisme. Nous sommes convaincus que ce modèle va fonctionner.