Concept Oxygène : comment Franprix redéfinit la performance d’un magasin de proximité

Depuis un an et demi, Franprix réinvente la proximité urbaine avec son projet « Oxygène », visant à offrir une expérience client inspirante et conviviale. « Nous inaugurons le 100^e magasin sous le concept Oxygène, pointe Philippe Palazzi, directeur général du groupe Casino. Nous avons vocation à en rénover encore 100 cette année, et à aller à plus de 85 % du parc à fin 2030, soit un objectif de 800 magasins. Nous accélérons vraiment, et cela s’inscrit dans le cadre du Plan Renouveau 2030. » Un cadre stratégique qui redéfinit la manière dont l’enseigne pilote la performance de ses 913 magasins de proximité dans les grandes métropoles : Paris, Lyon et Marseille. Dont le 100^e se situe dans le 16^e arrondissement parisien, place Victor Hugo (magasin intégré). Ce déploiement intervient toutefois dans un contexte plus contrasté : à fin septembre 2025, le chiffre d’affaires comparable de Franprix affichait -0,2 % au troisième trimestre et -0,1 % sur les neuf premiers mois de l’année, malgré un trafic en hausse de +2,8 % au T3. La dynamique Oxygène s’inscrit donc dans une logique de redynamisation d’un parc globalement stable en comparable.

Derrière les parcours fluidifiés, la montée de la restauration et l’enrichissement de l’offre dessinent une transformation plus profonde. « Le message que je voudrais faire passer, c’est que le plan Renouveau 2030 se voit dans nos magasins et qu’il est concret, affirme Philippe Palazzi, directeur général du groupe Casino. Nous avons voulu un plan pragmatique, qui puisse être mis en place dans tous les magasins du groupe. » Oxygène est la traduction opérationnelle de cette philosophie. « C’est vraiment la volonté d’affirmer notre positionnement courses, repas, services mais aussi de retravailler l’expérience client, précise le dirigeant. Des points de vente totalement revisités en termes de parcours client avec un vrai circuit court pour le snacking, les courses, l’encaissement. Franprix compte 500 000 clients par jour, 11 % de parts de marché au niveau national sur la proximité et plus de 30 % pour Paris et la région parisienne. » Mais au-delà du concept, ce sont les indicateurs suivis qui révèlent la mutation en cours.

Une croissance qui oblige à changer de grille de lecture

Les magasins rénovés sous le concept Oxygène affichent une croissance moyenne de l’ordre de 20 %. Sur certains points de vente, la restauration atteint près de 20 % du chiffre d’affaires, contre environ 10 % avant rénovation comme pour ce magasin du 16^e arrondissement. Un segment en croissance tous les mois. Au printemps, certains magasins devraient même frôler les 25 %. Pris isolément, ces chiffres pourraient suffire à qualifier la réussite du concept. Mais chez Franprix, ils imposent surtout une nouvelle discipline de pilotage. « La restauration prend de plus en plus de place dans notre assortiment et chiffre d’affaires. C’est un point saillant de notre stratégie, explique Philippe Palazzi. Mais cela doit rester concret, pragmatique et rentable. » La montée de la restauration et du frais modifie la nature même du magasin. Le point de vente de proximité n’est plus uniquement un lieu d’approvisionnement quotidien. Il devient partiellement un lieu de consommation immédiate. Cette évolution change la structure de marge, mais aussi le profil de risque. Plus de frais signifie potentiellement plus de marge, mais également plus de casse, plus de gestion fine des volumes, plus d’exigence opérationnelle. La performance ne se mesure donc plus uniquement en croissance, mais dans la capacité à absorber cette complexité sans dégrader la rentabilité.

Le magasin présenté dans le cadre d’Oxygène s’étend sur 430 m² et propose environ 7 900 références. La rénovation a permis d’ajouter près de 900 produits supplémentaires, soit plus de 10 % d’augmentation de l’assortiment. Dans un format urbain dense, cette densification n’est pas neutre. « Dans tous les magasins que nous rénovons, nous rajoutons au minimum 10 % de références en plus, précise François Alarcon, nouveau directeur général de Franprix. Mais cela ne fonctionne que si l’exécution suit. » Cette densification s’accompagne d’un renforcement de la marque de distributeur. Leader Price devient le cœur de l’offre MDD, avec plus de 700 références à date et un objectif de 1 000 à terme, en complément de la marque Franprix (segments premium, bio et responsables) et de Tous Les Jours en entrée de gamme. Derrière la montée en puissance du frais et de la restauration, la MDD constitue un levier clé de compétitivité prix et de protection de la marge. Franprix a aussi beaucoup travaillé l’impulsion. Un assortiment plus riche promet plus de chiffre d’affaires, mais génère aussi davantage de complexité : plus de rotations à surveiller, plus de risques de rupture, plus de gestion de stocks en environnement contraint. Le pilotage s’oriente donc vers des indicateurs révélateurs de l’équilibre du modèle : nombre d’articles par ticket, fréquence de visite, évolution du mix produit, part du frais et de la restauration. La densité devient un levier stratégique à condition de ne pas désorganiser le magasin.

Dans un univers de proximité où la surface est limitée et le flux constant, l’efficacité opérationnelle est un facteur crucial.

L’un des marqueurs d’Oxygène est ainsi la montée en puissance du frais. Fromage à la coupe et marée pour certains magasins, et pour tous : fruits et légumes travaillés comme chez un primeur, restauration ultra fraîche : le positionnement se veut qualitatif. « Nous avons fait le choix d’avoir plus de frais, reconnaît François Alarcon. Mais plus de frais, c’est plus de marge, et c’est aussi plus de risques. » Ce double mouvement oblige à piloter la performance autrement. La marge brute ne suffit pas. Il faut intégrer la rotation, la casse, la gestion des dates courtes, la capacité des équipes à tenir l’exigence. Le concept devient un système sous contrainte. Dans un modèle où la restauration peut représenter un quart du chiffre d’affaires, la performance repose autant sur l’exploitation que sur l’attractivité commerciale. La rénovation Oxygène ne se limite pas à l’assortiment. Elle revisite le parcours client, le circuit court pour le snacking, la fluidité d’encaissement. Les magasins rénovés affichent une « progression du NPS de 5 à 10 points en moyenne ». Mais l’expérience client est aussi un terrain d’arbitrage. Avant rénovation, certains magasins disposaient d’un nombre important de caisses automatiques. Une partie a été retirée afin de réintroduire davantage de présence humaine. « Le lien humain est constitutif de notre métier, insiste François Alarcon. Nous ne voulons pas que l’automatisation dégrade l’expérience. » Le pilotage intègre la perception client comme variable stratégique. Dans un environnement où la concurrence digitale livre sept jours sur sept, la différenciation passe par le contact.

Le coût du concept, indicateur clé d’un modèle franchisé

La performance d’Oxygène ne peut être dissociée du modèle économique de Franprix. L’enseigne compte plus de 900 magasins, dont environ 85 % sont exploités par des franchisés. Cette structure impose une contrainte forte : le concept doit être rentable pour le réseau. Le coût d’une rénovation totale s’établit autour de 1 000 euros du mètre carré. Les équipes ont réduit ce montant de 15 à 20 % en retravaillant chaque détail : peinture partielle des plafonds en orange, standardisation du mobilier, massification des achats, optimisation logistique… « Le coût du concept, c’est la rentabilité du partenaire, souligne Philippe Palazzi. En général, un tiers des Capex est supporté par nous, deux tiers par nos franchisés. Nous devons baisser les coûts au plus juste. » Dans ce cadre, le rythme d’expansion - 35 à 40 ouvertures par an - et la rénovation accélérée du parc constituent un signal stratégique fort. Franprix ne se contente pas de transformer son modèle : l’enseigne poursuit son développement, avec déjà sept ouvertures réalisées depuis le début de l’année.

Le pilotage de la performance inclut donc le coût au mètre carré comme indicateur stratégique. Un concept trop onéreux pourrait générer du chiffre d’affaires mais fragiliser la pérennité du réseau. Oxygène vise l’équilibre entre attractivité commerciale et soutenabilité financière.

Franprix revendique plus de 6 millions de visites annuelles liées aux services.

Retrait colis, reproduction de clés, conciergerie de bagages, location d’équipements ponctuels : ces flux ne sont pas strictement marchands. « Nous sommes à la fois le frigidaire du voisinage et le bon voisin qui prête des outils », résume Philippe Palazzi. La performance ne se mesure plus uniquement en panier moyen. Elle s’apprécie aussi en capacité d’ancrage local, en fréquence de passage, en rôle dans le quartier. Le magasin devient une infrastructure de proximité. Ce repositionnement modifie la lecture du trafic. Tous les flux ne se traduisent pas immédiatement en chiffre d’affaires, mais ils renforcent la place de l’enseigne dans l’écosystème urbain.

Une proximité devenue modèle stratégique

Derrière Oxygène se lit une conviction plus large. « L’avenir de la grande distribution, c’est la petite distribution », affirme Philippe Palazzi. Réduction des surfaces domestiques, hausse des foyers d’une personne, fragmentation des achats : la proximité n’est plus un format d’appoint, mais un point d’accès quotidien à l’alimentation.

En visant 800 magasins sous Oxygène d’ici 2030, Franprix change d’échelle. L’enjeu n’est plus la réussite d’un concept pilote, mais sa reproductibilité dans un réseau majoritairement franchisé. Coût au mètre carré, structure de marge, maîtrise du frais et productivité opérationnelle : c’est sur ces fondamentaux que se jouera la capacité du modèle à transformer la proximité en croissance durable.