Restauration : quels modèles pour financer et sécuriser la croissance des réseaux ?

Croître reste une priorité pour les acteurs de la restauration organisée. Mais la mécanique d’expansion s’est nettement complexifiée. Hausse des capex, accès au crédit plus sélectif, tension sur les emplacements et maturité croissante du marché français obligent désormais les enseignes à arbitrer avec davantage de prudence. C’est précisément autour de cette équation qu’était structuré l’atelier-débat consacré au développement des réseaux lors des Rest’Ho Days, les 10 et 11 février à Deauville. L’objectif : confronter les modèles réels de croissance, loin des discours théoriques, entre réseaux matures et concepts encore en phase d’accélération. Très rapidement, un constat partagé émerge : ouvrir n’est plus une finalité en soi. La véritable question devient la soutenabilité du développement dans le temps. « Aujourd’hui, le sujet n’est plus seulement d’ouvrir, mais de savoir si chaque ouverture renforce réellement le réseau », pointe un participant.

Trois mentors, trois modèles de croissance dans la restauration

Pour alimenter les échanges, l’atelier s’appuyait sur trois mentors incarnant des stratégies de développement différentes dans la restauration et la boulangerie-restauration. Le groupe Blachère, représenté par Jean-Philippe Vignes, responsable développement franchise, s’appuie sur un réseau proche de 900 points de vente, majoritairement exploités en intégré. L’enseigne, construite historiquement sur la maîtrise complète de sa chaîne de valeur, développe depuis quelques années la franchise et la location-gérance tout en poursuivant son expansion internationale, notamment en Europe, en Amérique du Nord et au Maroc. « Nous avons ouvert la franchise progressivement, sans volonté d’aller trop vite, parce que la performance repose d’abord sur l’implication des exploitants. »

Olivier Tellechea, directeur du développement réseau, intervenait pour Le Pain Quotidien, réseau de restauration-boulangerie présent dans plus de 20 pays avec environ 220 établissements. Après une période davantage orientée succursales en France, l’enseigne relance aujourd’hui son développement via la franchise afin d’accélérer son implantation sans supporter directement les investissements d’ouverture. « L’idée est claire : ouvrir moins mais sécuriser chaque projet, notamment sur le financement des franchisés. » Enfin, Ronan Le Mestre représentait Paul, marque du groupe Holder et acteur historique de la boulangerie-restauration française à l’international. Présente hors de France depuis plus de trente ans, l’enseigne poursuit son expansion mondiale via des partenaires franchisés locaux, soutenus par une organisation internationale structurée dédiée au développement et au contrôle opérationnel. « À l’international, tout repose sur le choix du partenaire et la capacité à maintenir les standards opérationnels. »

Trois trajectoires différentes qui illustrent les grandes options aujourd’hui ouvertes aux réseaux de restauration.

Franchise ou intégré : un choix désormais dicté par le financement

Longtemps, le débat entre succursales et franchise relevait principalement d’une vision stratégique ou culturelle. Les échanges montrent qu’il est aujourd’hui largement conditionné par la capacité d’investissement. Les ouvertures en propre permettent de conserver une maîtrise totale de l’exploitation mais mobilisent fortement les capitaux. À l’inverse, la franchise permet d’accélérer le maillage territorial en transférant une partie significative du risque financier au partenaire local. « Porter les capex devient de plus en plus complexe pour les enseignes si elles veulent continuer à se développer rapidement. » Dans un environnement bancaire plus exigeant, ce partage du risque devient déterminant. Plusieurs participants soulignent que le développement en franchise permet d’aller chercher de nouvelles villes tout en limitant l’exposition financière du groupe.

Mais cette logique impose une contrepartie immédiate : la qualité du recrutement. Tous insistent sur la nécessité de privilégier des profils d’exploitants impliqués plutôt que des investisseurs passifs. « Nous cherchons des commerçants entrepreneurs, pas uniquement des profils financiers », souligne un dirigeant. Dans la restauration, où la performance dépend directement de l’exécution quotidienne, l’engagement opérationnel reste un facteur clé de réussite. L’expérience partagée autour de la table est claire : lorsqu’un établissement passe d’un modèle salarié à un modèle entrepreneurial, la dynamique commerciale évolue souvent rapidement, portée par une implication renforcée du dirigeant local. « On observe régulièrement entre 15 et 30 % de progression de chiffre d’affaires lorsque l’exploitant devient entrepreneur », note un autre acteur du secteur.

La montée en puissance des modèles hybrides

Au-delà de l’opposition classique entre franchise et intégré, les discussions mettent en lumière le développement croissant de modèles intermédiaires, notamment la location-gérance. Ce dispositif permet aux enseignes de conserver la propriété de l’actif tout en confiant l’exploitation à un entrepreneur. « La location-gérance permet de tester un futur franchisé dans des conditions réelles avant de franchir une nouvelle étape », affirme un participant. Il devient un outil de transition particulièrement efficace pour former de futurs franchisés ou accompagner des talents internes vers l’entrepreneuriat. Certaines enseignes utilisent désormais ce modèle comme véritable accélérateur de développement. L’exploitant peut démontrer sa capacité à gérer un point de vente rentable avant d’envisager une reprise ou une évolution vers la franchise. Le système présente également un avantage financier important : après plusieurs mois d’exploitation réussie, le porteur de projet dispose d’un historique de performance facilitant l’accès au crédit bancaire. « Avec un historique d’exploitation rentable, la discussion avec la banque change complètement. »

Au-delà du développement réseau, plusieurs intervenants évoquent aussi un levier de fidélisation interne fort, permettant à des responsables opérationnels d’accéder progressivement au statut d’entrepreneur.

Des banques plus attentives à la solidité globale des réseaux

Le financement reste toutefois le sujet structurant du débat. Tous les acteurs présents constatent une évolution nette du regard porté par les banques sur la restauration. Les financeurs analysent désormais davantage la robustesse globale du réseau : stabilité du concept, taux de réussite des ouvertures, capacité de duplication et niveau réel de rentabilité opérationnelle.

La croissance trop rapide apparaît même parfois contre-productive. Multiplier les ouvertures sans sécuriser leur performance peut détériorer la notation financière d’un groupe et compliquer ses projets futurs. Autre élément souvent sous-estimé  : développer un réseau franchisé représente également un investissement important pour le franchiseur. Animation terrain, contrôle qualité, marketing, formation ou pilotage financier constituent un coût structurel indispensable au maintien des standards de marque.

Face aux limites du développement organique, certains acteurs explorent également la croissance externe. Le rachat d’une enseigne permet d’accéder immédiatement à de nouveaux territoires et d’atteindre une taille critique plus rapidement. Cette stratégie peut accélérer fortement le développement, notamment sur des marchés déjà très concurrentiels où les emplacements deviennent rares. Elle suppose néanmoins une forte capacité de financement et une intégration opérationnelle maîtrisée.

Les échanges rappellent que l’acquisition ne réduit pas le risque : elle le déplace vers la gestion post-rachat et la cohérence du modèle économique.

L’international, entre opportunité et vigilance

Sujet récurrent dans la restauration organisée, l’international continue de susciter l’intérêt mais aussi la prudence. Les réseaux déjà implantés hors de France rappellent que la réussite repose avant tout sur la qualité des partenaires locaux et sur une organisation interne capable d’assurer le suivi opérationnel. Standards produits, hygiène, formation et adaptation culturelle nécessitent un encadrement constant.

Pour les enseignes encore en phase d’expansion nationale, le consensus est plus mesuré : le marché français offre encore un potentiel significatif et constitue souvent une étape indispensable avant toute expansion internationale durable. Au fil des échanges, un point rassemble l’ensemble des participants : aucun modèle de développement ne peut compenser des fondamentaux opérationnels fragiles. Dans la restauration, la qualité d’exécution : produit, service, gestion des équipes et choix des emplacements demeure le véritable socle de la performance économique. Lorsque ces éléments sont maîtrisés, le financement suit généralement. À l’inverse, une croissance mal exécutée devient rapidement un facteur de fragilisation.

L’atelier se conclut ainsi sur une vision largement partagée par les dirigeants présents : la croissance dans la restauration n’est plus une question de vitesse mais de méthode. Construire un modèle rentable, duplicable et bien accompagné apparaît désormais comme la condition préalable à toute ambition d’expansion durable.