La restauration à emporter, nouveau levier de croissance pour Casino, Spar et Vival
Magali Daubinet-Salen, directrice générale des marques Casino, Spar et Vival, dévoile une feuille de route particulièrement chargée avec notamment des enjeux forts sur la restauration à emporter avec la marque Cœur de Blé.
Restauration à emporter, services et les courses du quotidien. Voici le triptyque sur lequel Philippe Palazzi, directeur général du groupe Casino, compte appuyer le développement du groupe et qui prend corps avec le plan Renouveau 2030. Et sur la restauration, le groupe mise sur la marque Cœur de blé, avec Magali Daubinet-Salen, directrice générale des marques Casino, Spar et Vival aux manettes.
Initialement développée en stations-service, notamment en partenariat avec des pétroliers, le groupe a récemment ouvert un nouveau point de vente au sein de la station Total du Mont‑Saint‑Michel, dans un concept modulable. D’autres implantations sont à venir, notamment en zone urbaine, comme à Lyon. Mais le principal relais de croissance pour la notoriété de cette offre réside dans le déploiement de corners dans plus de 4 000 points de vente. « C’est en l’implémentant massivement dans nos magasins que nous réussirons à renforcer la notoriété de Cœur de Blé », explique la directrice générale.
Une offre diverse et une logique d’assemblage
La restauration à emporter représente actuellement 10 et 15 % de notre quote-part chiffre d’affaires, et monte à 50 % en station-service,
Ces espaces proposent une offre complète de restauration à emporter : sandwichs, salades, pizzas, plats préparés adaptés aux régions, ainsi qu’un large choix de desserts (mousses au chocolat, flans, tartes). Selon les formats, l’offre peut être servie au comptoir avec boissons chaudes, ou proposée en libre‑service via une gamme de snacking frais, destinée aux magasins disposant de moins d’espace ou de compétences en production sur place. « Nos franchisés soulignent la diversité et la modernité de nos recettes, détaille Magali Daubinet-Salen. Nous adaptons nos sandwichs et petits plats aux spécificités régionales, ce qui fait l’une de nos forces. Et au final, ce qui compte vraiment, c’est que lorsque l’on goûte, c’est savoureux. »
Pour proposer cette offre, le groupe suit une logique d’assemblage en magasin, à partir de recettes conçues par une équipe interne dédiée de huit personnes. La logistique est assurée par le partenaire Pomona, permettant aux points de vente de réaliser une production simple, sans transformation complexe.
« La restauration à emporter représente actuellement 10 et 15 % de notre quote-part chiffre d’affaires, et monte à 50 % en station-service, détaille la directrice générale. Le potentiel est important car nous devons encore renforcer l’offre pour tous les moments de la journée, également pour les magasins qui sont en zone rurale avec des plats individuels. »
Casino, Spar et Vival : toujours trois identités propres
Si l’offre s’harmonise sur la restauration à emporter avec la marque Cœur de Blé, Casino, Spar et Vival restent bien trois marques distinctes sur lesquelles le groupe compte jouer pour mailler la France.
La proximité est vraiment devenue un commerce stratégique qui répond à la fois à des besoins pratiques et des attentes sociales.
« Chaque marque a sa propre identité que nous voulons renforcer, explique Magali Daubinet-Salen. Miser sur ces trois marques nous permet de mieux mailler le territoire et de répondre aux attentes des consommateurs sur une zone précise. La proximité est vraiment devenue un commerce stratégique qui répond à la fois à des besoins pratiques et des attentes sociales. » Ainsi, alors que les enseignes Monoprix, Franprix et Naturalia se concentrent sur la région parisienne et lyonnaise, Vival s’implante dans les zones rurales, les zones touristiques seront couvertes par Spar, une marque présente dans 49 pays à l’international, tandis que Casino reste sur les zones urbaines.
Ces trois enseignes représentent plus de 2600 points de vente, dont 500 Casino implantés en milieu urbain sur un modèle d’épicerie, 747 Spar qui maillent les zones touristiques jouant un rôle de supermarché de proximité avec des rayons traditionnels, ainsi que 1400 Vival déployés en zone rural, pour un volume d’affaires de 3 milliards d’euros.
Des concepts mis au goût du jour
Cette différenciation doit être renforcé avec le concept. Un sujet sur lequel le groupe n’avait pas investi depuis 10 ans. Ainsi, Spar se modernise et s’ancre aussi localement avec des touches d’humour qui viennent localiser le concept. « Notre ambition est d’incarner pleinement l’hospitalité du ‘Spartenaire’, ce gérant proche de ses clients, tout en renforçant les essentiels de l’offre, explique la directrice générale. Avec ce nouveau concept, nous proposons un magasin où l’on se sent bien, avec du choix et une vraie place pour le local et la restauration à emporter. Un lieu pratique, accueillant, qui invite naturellement à la découverte. »
La dirigeante ne donne pas de détail sur le coût du concept baptisé Origines, mais pointe que tout a été fait pour rendre facilement duplicable le projet. Cela passe ainsi par la réutilisation de matériaux existants, suivant un principe de home staging. « Au Spar de Luynes, 65 % du matériel du magasin a été réutilisé, ce qui réduit fortement les investissements, détaille Magali Daubinet-Salen. Nous faisons des choix malins sur les matériaux : au‑dessus des fruits et légumes, la canopée est faite en carton renforcée. »
Côté Casino, là aussi, la coquille n’avait bougé depuis 10 ans et différents formats cohabités. Le groupe annoncé fin 2025 une simplification des concepts pour ne conserver que Casino et une nouvelle mouture est attendue sur le premier trimestre 2026, près de Saint-Etienne, berceau du groupe. Le groupe va puiser dans les origines de Casino, misant sur les codes historiques de l’enseigne (couleur verte, mascotte bonhomme et tissu rayé vert et blanc).
Enfin, avec Vival, le groupe est en réflexion. Il avait même été question de remplacer cette marque au profit de Casino, mais des enquêtes terrains ont démontré l’attachement des clients au panneau. « Nous pouvons peut-être jouer davantage sur le volet affinitaire, mais actuellement ce sont des épiceries qui fonctionnent bien, il ne faudrait pas perdre leur agilité », estime la directrice générale.
Un schéma logistique repensé
Au-delà de son expérience client, le groupe a aussi entrepris des chantiers côté back office. Ainsi, le schéma logistique a été repensé pour baisser les coûts et gagner en efficacité. L’offre a été enrichie avec davantage de produits locaux. L’outil de commandes C Pro a été dopé à l’IA pour recommander un assortiment propre à chaque magasin. L’algorithme analyse la zone de chalandise : présence d’un lycée, profil socio‑démo, besoins en produits halal ou locaux… rien n’est laissé au hasard.
In fine, « nous proposons 13 000 références avec un taux de service qui se situe désormais à plus de 95 %, soit un niveau que nous n’avions pas connu depuis plus de cinq ans, se réjouit Magali Daubinet-Salen. Cette performance tient notamment à notre capacité à augmenter les stocks en entrepôt pour limiter les ruptures en magasin et à la pertinence du nouveau schéma directeur. C’est stratégique pour créer de la valeur pour nos commerçants. En novembre 2025, Circana chiffrait le manque à gagner des indisponibilités produits dans le secteur de la proximité à 500 millions d’euros. » Verdict d’un mois, le groupe y dévoilera alors ses résultats annuels pour l’année 2025.