Ludovic Holinier (Cora) : « Nous voulons internaliser la livraison pour maîtriser la relation client »

Quel bilan faites-vous de 2020 ?

2020 a été une année très positive pour Louis Delhaize. Nous avons maintenu notre transformation tout en faisant face à la crise. Hors carburant et hors restauration (les 56 cafétérias étaient fermées), notre croissance a été de 5,1 % en 2020. Le format hypermarché a enregistré une croissance de 2 %, les supermarchés de 13 %. L’e-commerce a explosé avec une performance de +46 % avec les enseignes Cora, Match et Houra. Tous nos collaborateurs ont été mobilisés, ce qui nous a permis de rester agiles. Nous finissons d’ailleurs en France à la deuxième place du meilleur employeur retail. Cela fait plaisir d’être entre Picard et Biocoop.

Vous avez d’ailleurs initié un projet d’une plate-forme de marque. Quel est l’objectif ?

Nous menons actuellement un travail pour définir la raison d’être de Cora et nos 22 000 collaborateurs ont été sollicités. Notre question initiale est de savoir si nous avons un socle commun parmi tous nos pays (France, Roumanie, Belgique, Luxembourg). Donner de l’autonomie aux magasins est pertinent mais on peut manquer de cohérence au niveau global. Or, avec le digital et les réseaux sociaux, nous devons avoir un guide commun sur le sens que l’on donne à la marque.

Nous avons été surpris par les résultats et surtout par le fait qu’ils convergent malgré la différence géographique. Nous allons partager en juin avec nos équipes cette plate-forme de marque afin qu’elles incarnent ce changement. Il y aura par exemple des ajustements sur la façon de s’adresser aux clients ou encore les choix du category management.

L’e-commerce est un des trois pans de votre projet de développement. Quels sont précisément vos leviers de croissance ?

Au-delà de l’e-commerce, nous réfléchissons aux parcours clients en dehors de nos murs. Le magasin reste la pierre angulaire de notre stratégie et le digital est un levier d’ancrage de nos points de vente. Il nous permet d’élargir notre zone de chalandise. Nous disposons de 61 drives, de 3 points de retrait sous enseigne Cora en Ville pour la clientèle urbaine, et de 378 points de retrait chez des partenaires commerçants. Toute la préparation se fait dans nos magasins. Cette organisation nous permet de proposer 35 000 à 45 000 références.

Pour améliorer l’efficacité du picking, nous étudions les possibilités d’ajouter de l’automatisation et des outils de micro-fulfillment dans nos magasins.

Le picking magasin est pourtant plus onéreux…

Notre différence face à la concurrence porte sur l’étendue de notre offre. Le magasin de Colmart propose 50 000 références en ligne, et en moyenne nous sommes à 35 000 références. Et nous voulons conserver cette largeur dans le non alimentaire et dans les produits frais traditionnels. Ce positionnement nous permet de limiter les manquants. De plus, nous proposons plus de 57 % des promotions du magasin en ligne et nous ciblons d’atteindre 100 %, là encore pour faire la différence par rapport à la concurrence. Avec ce prisme, le magasin représente la meilleure plate-forme pour la préparation de commandes.

Nous faisons toutefois évoluer notre organisation avec la mise en place d’un stockage dédié. Nous étudions aussi les possibilités d’ajouter de l’automatisation et des outils de micro-fulfillment, tout en restant sur des structures évolutives. La technologie dit Goods-to-man, où la marchandise se déplace vers l’employé, nous intéresse tout particulièrement. L’objectif est d’avoir plusieurs organisations plus ou moins automatisées en magasin selon les volumes réalisés. Nous devons augmenter nos capacités de production pour absorber la croissance et être plus efficace.

Vous avez aussi lancé d’autres initiatives ces derniers mois…

Nous testons EasyBox avec Cleveron pour que les clients récupèrent leurs commandes sur leur lieu de travail ou dans une zone d’activités. Nous en avons implanté une sur le parking du CHU de Caen et une autre au niveau du siège social de Bonduelle. Nous en tirerons les conclusions dans quelques mois.

Concernant Cora en Ville, le projet reste en test. Ce sont les directeurs qui ont la main avec leurs équipes pour ouvrir ou non un tel format. Il faut que cela ait du sens localement, la décision ne peut pas venir d’un état-major qui impose.

L’autre sujet qui nous occupe davantage c’est la livraison à domicile. Elle est proposée depuis tous nos magasins et nous sommes en train d’étudier comment nous pourrions internaliser le service. Le groupe Louis Delhaize, au travers de Houra.fr, a été pionnier sur l’e-commerce et nous savons que maîtriser la relation client est essentiel. Or, il peut être compliqué de trouver un partenaire structuré dans des villes moyennes. Nous allons analyser zone de chalandise par zone de chalandise les attentes des clients et le potentiel.

Le constat est-il identique dans les autres pays ?

La Belgique est moins mature sur le digital alors que cela explose en Roumanie avec la livraison à domicile qui va devenir le parcours dominant avec un assortiment large. Nous testons également Cora Express pour une livraison en 60 minutes, avec un assortiment plus court ou encore Uber Eats en Belgique. Ce projet n’a pas vocation à arriver en France car il repose sur une densité urbaine forte. Or, dans l’Hexagone, nos magasins sont plutôt situés dans des zones pavillonnaires, dans des villes moyennes.

Quelles sont vos ambitions chiffrées pour l’e-commerce ?

Notre activité e-commerce est profitable mais peut-être pas autant qu’un parcours client en magasin.

Nous ciblons de réaliser 20 % de notre chiffre d’affaires en ligne d’ici 3 à 4 ans. Un objectif que les équipes jugeaient alors difficile quand je l’ai initialement annoncé. Avant la pandémie, nous étions à 4 % et nous sommes désormais à 8 %. Toute la croissance que nous avons réalisée en un an est restée et désormais tous les pays ont une activité drive. Nous avons converti des clients des magasins et aussi attiré de nouveaux consommateurs. Par ailleurs, l’année que l’on vient de passer a accéléré l’appropriation des équipes, car toute la préparation des commandes se fait en magasin. Elles ont perçu la force de ce commerce et la nécessité d’avoir cette gamme de services.

Est-ce que votre activité e-commerce est rentable ?

Notre activité e-commerce est profitable mais peut-être pas autant qu’un parcours client en magasin. Les leviers de la profitabilité sont l’efficacité de la préparation, les coûts d’acquisition du client, la taille des paniers et la marge dégagée sur chaque commande. Disposer d’une offre large notamment en produits frais traditionnels et en non-alimentaire représente un véritable atout et cela n’est possible qu’en s’appuyant sur les magasins.

Quels sont vos autres sujets sur la transformation digitale ?

Nous avons un sujet ouvert sur la data et la fidélité. C’est étroitement lié au digital puisqu’il nous permet d’obtenir des informations sur les achats de nos clients. Pour avancer, nous devons nous doter d’outils, de méthodes et de compétences en ayant une réflexion au niveau du groupe, par exemple en créant une data factory.

Nous avons également signé début 2021 un partenariat avec Relex pour ajouter de l’intelligence artificielle dans la gestion de notre supply chain, notamment sur les prévisions de vente. Nous espérons des gains rapidement, cette technologie a du potentiel. Il faut dans tous les cas oser tester. Je pousse d’ailleurs toute l’entreprise à le faire, même au niveau du magasin. Nous avons un comex tous les trimestres avec les directeurs généraux et les services supports. A chaque fois, deux start-up viennent se présenter.