Burger King accélère : nouveaux formats, IA en cuisine et concept « Miami » en 2026
À l’occasion de l’ouverture du 600ᵉ Burger King à Grand-Quevilly, près de Rouen, Alexandre Simon nous détaille la nouvelle phase d’accélération de l’enseigne : formats compacts pour petites villes, IA au service des cuisines et lancement d’un nouveau concept l’an prochain. Entretien.
Que représente pour vous le cap des 600 restaurants, au-delà de la performance économique ?
Nous sommes la deuxième marque en France à franchir le cap des 600 restaurants, et cela représente énormément. Ce seuil traduit un travail considérable, car il signifie que nous ouvrons désormais dans des villes plus petites. C’est une reconnaissance de la notoriété, de l’attractivité et du succès de la marque. Aujourd’hui, nous implantons des restaurants dans des communes modestes, ce qui illustre très concrètement notre capacité à nous développer dans des zones à plus faible densité. Nous revendiquons le fait d’être un restaurant populaire : atteindre 600 unités est une confirmation de cette popularité et du caractère universel de la marque. C’est, pour nous, une vraie fierté.
À ce stade de maturité, quels territoires ou quels formats vous reste-t-il à conquérir ?
Nous couvrons déjà tous les formats : centres-villes, zones commerciales et zones de flux. Nous avons également développé un nouveau format pour les plus petites villes. Le mois dernier, nous avons ouvert un restaurant à Aire-sur-Adour (Nouvelle-Aquitaine) qui symbolise cette évolution. C’est un format plus petit : avec une salle de 300 m² contre environ 420 m² pour un restaurant classique, une centaine de places assises contre 140, et une terrasse de 80 m² contre 120 m² habituellement.
Ce modèle nous permet d’atteindre un point d’équilibre dans des villes à moindre potentiel tout en conservant l’intégralité de l’expérience Burger King. Ce format intègre lui aussi un drive. Aujourd’hui, nous disposons de tous les formats nécessaires ; la suite dépendra de notre capacité à continuer de séduire les clients.
Comment se répartissent aujourd’hui vos ouvertures entre zones périurbaines, centres-villes et zones de flux ?
Nous sommes principalement une enseigne drive. Moins de 20 % de nos restaurants sont situés dans des centres commerciaux ou des centres-villes. Plus de 80 % de notre développement se fait sur des restaurants drive implantés dans des zones commerciales ou des zones de flux. Le drive reste notre format principal d’expansion, même dans nos nouveaux formats plus petits. Mais nous restons surtout une marque pour tous, avec une pluralité de moments de consommation. Notre offre de services est très large : drive, livraison, click and collect, click and parking, vente à emporter, sur place avec service à table.
Le drive reste notre format principal d’expansion.
Notre offre produits est également très variée : burgers, produits à partager, wraps, salades, toastés. Avec nos amplitudes horaires, nous essayons d’être disponibles dans toutes les situations. Notre développement repose donc sur la diversité des usages que nous couvrons. Notre ambition est d’être une marque véritablement grand public.
Quelle est votre prochaine priorité stratégique : poursuivre votre croissance, améliorer la rentabilité ou transformer l’expérience client ?
Les trois en même temps. Une marque doit progresser de manière transversale. Commercialement, il faut continuer à fédérer, dans un contexte où les clients épargnent davantage et sortent moins. L’innovation produit est donc essentielle. Cet été, nous avons lancé les baby burgers, pensés pour le partage à domicile via des boîtes de neuf. Nous avons également renforcé notre gamme de poulet avec des tenders, qui favorisent la convivialité et qui répondent au même objectif : créer des moments conviviaux à la maison et lutter contre le frigo. L’expérience client reste un pilier majeur : elle passe par le produit, le confort des restaurants et l’innovation dans nos établissements. Nous cherchons en permanence à offrir l’expérience la plus agréable possible.
C’est dans cet esprit que nous lancerons un nouveau concept fin 2026. Un pilote est déjà opérationnel à Dommartin-lès-Toul (Meurthe-et-Moselle). L’actuel décor « Burgundy » (Bourgogne) sera complété par un nouveau décor, baptisé Miami, avec différents espaces : un patio d’accueil pour prendre un café ou une pâtisserie, une zone famille avec une aire de jeux innovante, et un espace plus calme pour les actifs. Les premiers établissements sous ce nouveau concept seront ouverts fin d’année prochaine.
Sur la rentabilité, le contexte est tendu : les matières premières continuent d’augmenter et les P&L sont sous pression. Nous maintenons cependant une politique tarifaire prudente : le menu enfant reste à 4 €, et le menu d’entrée de gamme « bon et pas cher » à 5 € pour quatre produits. Notre objectif est de préserver le pouvoir d’achat. Les gains de rentabilité passent surtout par l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, notamment via l’intelligence artificielle en cuisine.
Vous mentionnez un outil d’intelligence artificielle en cuisine : comment fonctionne-t-il et quels résultats ?
C’est un système d’intelligence artificielle utilisé en cuisine pour optimiser l’organisation et la qualité. Burger King prépare chaque matin une grande partie de ses ingrédients : tomates, oignons, sauces qui ont une durée de vie limitée. L’enjeu est donc d’éviter la surproduction, synonyme de pertes. Le KMS calcule en temps réel la quantité exacte à préparer pour les quatre heures à venir. Toutes les quinze minutes, il met à jour ses projections en fonction de la météo, du flux de clients et d’autres paramètres opérationnels. Le système sert également à déclencher au bon moment les cuissons des viandes afin de produire le strict nécessaire, ce qui améliore à la fois la fraîcheur du produit et le pilotage des coûts.
Déployé depuis six mois dans le réseau, il équipe déjà une partie des restaurants et atteindra la moitié du parc d’ici fin décembre. Les premiers résultats montrent des gains de marge réels, liés à la diminution des pertes et à une meilleure maîtrise du rythme de production. L’entreprise n’utilise en revanche pas l’IA pour concevoir des recettes : cette mission reste assurée par les équipes R&D.
Comment votre identité décalée s’exprime-t-elle dans le management du réseau ?
Nous laissons beaucoup de liberté en marketing local à nos franchisés. Certains développent de très belles initiatives. Par exemple, un franchisé a installé une roulette au drive qui permet de gagner sa commande : nous étudions la possibilité de le déployer plus largement. Cela apporte une dimension fun au drive. Nous travaillons aussi sur des recettes régionales, en nous appuyant sur des producteurs locaux : après le burger au Maroilles dans le Nord, nous avons lancé un burger au Munster dans l’Est. Nous essayons de travailler avec des producteurs locaux sur des recettes régionales pour qu’ils se sentent plus sensibilisés sur les produits proposés.
Notre identité est authentique, décomplexée, naturelle. Nous cherchons la même authenticité dans notre relation avec les franchisés. Nous organisons des commissions de travail, et chaque année une tournée dans toutes les régions pour travailler sur des sujets business, investissement, rentabilité, innovation produits. Chaque été, nous organisons une université d’été avec des intervenants extérieurs. Nous avons cinq régions animées par des conseillers en franchise. C’est une relation franche, directe, humaine. Nos franchisés sont de vrais combattants, très engagés et très humains. Cela contribue fortement au succès de la marque.
Comment gérez-vous le rythme croissant de l’innovation dans la restauration rapide ?
Les rythmes sont plus élevés car le client est plus exigeant. Mais l’enjeu n’est pas seulement d’innover vite : il faut la bonne innovation. Innover pour innover crée de la complexité sans forcément apporter de business. Les baby burgers illustrent une innovation qui répond à un vrai besoin. Nous constatons que tout ce qui tourne autour des fromages fonctionne très bien. Le sucré est aussi une vraie tendance, notamment chez les jeunes, où des marques américaines montent en puissance. Le poulet, et particulièrement le poulet frit, est également très porteur. Le dipping et la personnalisation sont des usages très appréciés. L’univers du ludique : manger avec les doigts, personnaliser, tremper fait partie de l’ADN de la restauration rapide.
Quelle est aujourd’hui la part des ventes opérée via les bornes, l’application ou la livraison ?
Aujourd’hui, on peut dire que quasiment 100 % des commandes passent par le digital, même au drive puisqu’on commande via un speaker box. Le client veut du confort : il préfère la borne car il peut prendre son temps, personnaliser, naviguer dans l’offre. En revanche, il veut de l’humanité au moment du service. Le service à table fonctionne très bien pour cette raison : quelqu’un vient apporter la commande, les sauces, répondre aux questions.
Nous testons aussi une solution au drive qui propose des produits complémentaires adaptés au profil du client.
Lorsque le client est membre de notre programme Kingdom, il peut retrouver toutes ses commandes et repart souvent de ses commandes habituelles. Notre programme fonctionne très bien. Nous travaillons sur plusieurs innovations, mais il est trop tôt pour les annoncer. Nous testons aussi une solution au drive qui propose des produits complémentaires adaptés au profil du client. Nous espérons la déployer l’année prochaine. Mais c’est important : nous ne le faisons pas pour pousser à l’achat. Nous le faisons pour améliorer l’expérience. La personnalisation porte sur les produits complémentaires, snacks, desserts, pas sur le produit principal. Nous restons une marque universelle.
Quelle performance rencontre votre offre végétarienne ?
Elle fonctionne très bien : environ 10 % de taux de prise. Cela concerne des clients aux régimes alimentaires particuliers ou aux convictions environnementales. Nous développons cette offre via des produits plant-based (Boucher Végétarien, La Vie) ou via des produits fromagers (galettes, snacks). Il existe de nombreuses possibilités non carnées et nous travaillons dessus activement.
Dans un marché très concurrentiel, comment continuez-vous à jouer le rôle de challenger alors que vous êtes devenu un acteur majeur ?
Nous restons un challenger. Un challenger casse les codes, pose des questions, fait les choses différemment. Nous ne sommes pas un suiveur. C’est cette différence qui explique notre succès. Il existe une cohérence forte entre nos produits, notre générosité, notre manière de servir, notre communication, notre management des franchisés.
Nous restons un challenger, pas un suiveur.
Cette authenticité résonne chez les clients. Nous savons que nous ne sommes pas parfaits, mais nous assumons cette imperfection. Nos publicités sont parfois risquées, mais elles reflètent notre esprit : une marque plaisir qui ne se prend pas trop au sérieux. Si nous faisons rire les gens, même ceux qui ne viennent pas encore chez nous, nous avons déjà gagné quelque chose. Quand quelqu’un me dit : « Je ne vais pas encore chez Burger King, mais j’adore votre marque », c’est la meilleure preuve que nous faisons ce qu’il faut.
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