Réseau, omnicanalité, montée en gamme : comment Mango réussit en France

Comment s’est déroulée l’année ?

Depuis quelques années, nous sommes sur une croissance importante du chiffre d’affaires (+20 % sur les 5 dernières années), à la fois à réseau comparable et en réseau total, puisque nous avons connu une expansion assez forte (3,34 milliards d’euros de CA monde en 2024 et 1,73 milliard d’euros au premier semestre 2025, en hausse de 12 %). Nous avons la projection et l’envie de continuer ce développement. Notre proposition de valeur correspond très bien au marché français. Mango est une marque espagnole qui a 40 ans et 30 ans de présence en France.

Aujourd’hui, nous comptons 250 points de vente.

Nous avons une ligne femme qui est emblématique, mais également de l’homme, de l’enfant, et du Teen depuis septembre avec une ouverture à Lyon. En Espagne, nous avons aussi une ligne Home, disponible en ligne en France mais pas encore en magasin. Cela nous permet de toucher une clientèle très large, sur toutes les tranches d’âge. C’est un premier élément clé de notre développement. Ensuite, notre modèle de fonctionnement est une vraie force. Tous nos produits sont créés et designés à Barcelone, dans nos locaux. Peu d’enseignes fonctionnent ainsi. Cela nous permet de créer réellement les produits que nous souhaitons. Cette maîtrise de la création nous a permis de faire évoluer la marque. Nous avons légèrement monté en gamme, année après année. Nous avons amélioré les qualités, développé davantage de collaborations, travaillé des formats capsule et sélection, et approfondi le travail du détail. Notre clientèle a fortement adhéré à cette évolution et nous a suivis.

Si vous deviez résumer cette dynamique en trois piliers stratégiques ?

La proposition de valeur de Mango. Le deuxième, notre réseau de distribution qui combine franchise et succursale. Sur le marché français, c’est un modèle idéal car il permet un maillage très efficace du territoire. Nous avons la chance de travailler avec des entrepreneurs et franchisés multimarques très performants, qui connaissent parfaitement leur région. Cela nous apporte une grande flexibilité et une forte réactivité. Enfin, l’omnicanalité. Nous avons lancé notre site en 2000. Nous sommes aujourd’hui pleinement omnicanaux. En France, l’e-commerce représente environ 30 % du chiffre d’affaires. Nous avons atteint une maturité où le digital et le physique grandissent ensemble. Nous avons des clients exclusivement online, d’autres exclusivement magasin, mais surtout des clients hybrides. Ce sont les plus fidèles et les plus qualitatifs. Cela se concrétise en magasin par des zones dédiées à l’omnicanalité : retrait et retour de commandes en ligne, parcours fluides et lisibles.

Nous avons également lancé un concept de boutique appelé New Med. C’est un concept totalement omnicanal, qui s’inspire de la maison méditerranéenne. Les magasins débutent par un patio, puis le client circule comme s’il entrait dans différentes pièces. Les tons chauds, les matériaux, mais aussi les process et l’architecture contribuent fortement à l’expérience. Les cabines d’essayage, par exemple, sont devenues un point clé du parcours client : plus grandes, mieux équipées, avec de la technologie, des zones de stockage masquées, pour que la cliente se sente dans un véritable cocon et prenne le temps d’essayer dans les meilleures conditions.

Comment se répartissent vos magasins entre succursales, franchises et corners ?

En France, environ 40 % du parc est sous franchise. Il s’agit principalement de dépôt-vente, que nous appelons le modèle déposit. Nous avons quelques corners, mais c’est un modèle que nous ne développons pas activement et qui représente une part infime du chiffre d’affaires.

Quelle est la place de la France dans la stratégie mondiale du groupe ?

La France est le premier marché international du groupe, juste après l’Espagne. Nous avons environ deux fois moins de boutiques qu’en Espagne et réalisons environ deux fois moins de chiffre d’affaires. Cela nous donne un potentiel de développement très important. La France compte une population plus importante et offre de nombreuses opportunités. C’est aujourd’hui le 2^e marché du groupe en chiffre d’affaires et en nombre de boutiques.

C’est un marché mature, sur lequel nous connaissons nos niveaux de rentabilité et nos capacités de chiffre d’affaires. Idéalement, nous souhaitons implanter des magasins multi-concepts dans les grands centres-villes et grands centres commerciaux, généralement en succursale. Dans les villes secondaires et les centres commerciaux de taille intermédiaire, nous mixons franchise et succursale. Nous nous appuyons fortement sur nos partenaires franchisés, qui ont une connaissance très fine de leur territoire. Avec eux, nous ouvrons souvent des formats 100 % femme de 350 à 400 m² pour démarrer, avant d’envisager des formats multi-concepts. Nous sommes capables de nous adapter à des surfaces très variées. Nous avons des micro-magasins en gare de 80 m² et, à l’inverse, des magasins de 2 000 m². Cette flexibilité est une vraie force.

En 2025, combien d’ouvertures et de fermetures avez-vous réalisées ?

Nous sommes sur une quinzaine à une vingtaine d’ouvertures nettes. En revanche, nous avons mené beaucoup de rénovations. Mon objectif annuel est d’atteindre environ vingt ouvertures et une quinzaine de rénovations, dans les nouveaux formats. Les fermetures sont très limitées : une fermeture en propre cette année, et quelques ajustements chez des partenaires franchisés. Globalement, le réseau continue de s’agrandir.

Nous aimerions atteindre entre 500 et 600 boutiques en France à horizon 20230. C’est ambitieux, mais réaliste. Nous y arrivons en Espagne, et nous avons en France les partenaires et les leviers nécessaires pour soutenir ce rythme.

Est-ce qu’il y a des segments sur lesquels vous n’iriez pas ?

Sur l’offre, nous avons ouvert le magasin Teen en septembre à Lyon Part-Dieu, mais nous restons prudents sur les nouveaux formats. Nous étudions systématiquement la rentabilité avant de lancer une expansion plus large. Pour le Home, c’est exactement la même logique. Nous avons aujourd’hui six ou sept boutiques en Espagne. Une seule a un an d’existence, les autres ont seulement quelques mois. Nous attendons de voir comment cela fonctionne avant de décider d’un éventuel déploiement en France. Nous avons de l’ambition, mais nous essayons de la déployer de manière raisonnée. Concernant le Teen, nous avons déjà beaucoup de demandes, y compris de partenaires franchisés existants, ce qui est très rassurant. Mais le but est d’abord de démontrer que cela fonctionne en succursale, pour que les partenaires puissent ensuite développer ce format.

Aujourd’hui, nous travaillons sur cinq lignes. Je suis persuadé qu’il y a encore beaucoup de choses à faire sur l’enfant en France, même si le marché est très concurrentiel. En France, nous sommes encore peu identifiés comme une marque homme, contrairement à l’Espagne où ce n’est plus le cas. Notre offre fonctionne très bien, notre modèle de collection et nos formats de boutique plaisent énormément. Nous avons une proposition assez unique sur ce segment, et c’est une ligne à laquelle je crois particulièrement.

Sur l’enseigne Teen, quels sont les premiers enseignements ?

Il existe une vraie clientèle pour ce format. En Espagne, il y a déjà 60 boutiques, c’est un concept qui fonctionne très bien. Nous avons volontairement ouvert à Lyon Part-Dieu dans un centre commercial très performant, avec une clientèle parfaitement en phase avec la cible recherchée. L’accueil a été très bon, l’ouverture réussie. Mango Teen ne parle pas forcément à tout le monde. Une cliente peut entrer dans un Mango Teen sans réaliser qu’il s’agit d’un format teenager. Il y a donc un vrai travail de pédagogie et de branding. Quand on ouvre un seul magasin, la communication reste locale. Il est plus difficile de travailler la notoriété de la ligne à un niveau plus global. Certaines clientes comprennent immédiatement, d’autres non, et certaines ne sont pas dans la cible et repartent vers un Mango traditionnel. Il faut donc expliquer clairement ce que nous faisons.

Ce qui est certain, c’est que le créneau entre Mango Kids et Mango Femme existe, il est puissant, et il y a un véritable marché. Il faut désormais pousser davantage la communication autour de la ligne Teen. Un autre enseignement concerne l’offre. Nous avons choisi un format 100 % féminin pour la première boutique, mais nous avons aussi une ligne Teen garçon, disponible en ligne. Nous avons fait le choix de ne pas l’intégrer à Lyon Part-Dieu, mais c’est quelque chose que nous envisageons progressivement. Il existe le même besoin côté masculin. L’offre que nous proposons répond parfaitement à ce besoin, même si aujourd’hui nous avons davantage misé sur la femme.

Est-il prévu de développer des corners ou d’ouvrir d’autres boutiques prochainement ?

Nous réfléchissons à plusieurs options, mais rien n’est encore signé. En revanche, nous avons identifié que le format corner n’est pas adapté. Il existe quelques exceptions en Espagne, mais globalement le comportement de la consommatrice Teen est très différent de celui de la consommatrice femme ou enfant. Elle a besoin d’un univers qui lui est propre, dédié, avec ses propres cabines d’essayage et son propre parcours client. Les tests que nous avons réalisés, y compris en France, n’ont pas été concluants. Il faut un format dédié pour que cela fonctionne.

Contrairement à certaines idées reçues, la cliente Gen Z n’achète pas uniquement en ligne. Elle achète aussi en magasin, mais à condition qu’on lui propose une expérience qui lui correspond. Aujourd’hui, elle ne se reconnaît pas totalement dans un magasin femme Mango. Il est donc plus pertinent de la conserver dans un format spécifique. Il n’est donc pas prévu de développer des corners Teen dans des magasins femme ou multi. L’objectif reste des formats dédiés.

Observez-vous une évolution des attentes des clients français ?

Nous constatons deux évolutions majeures. D’une part, nous vendons très bien des collections capsules, des collaborations et des produits très mode, très lookés, avec des prix plus élevés et des matières plus nobles. Et cela fonctionne partout en France, pas uniquement à Paris. D’autre part, il y a une vraie demande pour des produits plus durables dans le temps, des pièces intemporelles que l’on conserve. Nous avons fait le choix de fabriquer mieux, de designer mieux, avec des matériaux plus qualitatifs, et donc de vendre un peu plus cher. Il y a une réelle attente sur ce point.

Cela vaut autant pour la femme que pour l’homme. Les clients souhaitent garder leurs produits plus longtemps. Cela implique de travailler la qualité du design, des matières et du colorama pour proposer des pièces qui traversent les saisons.

Vous avez récemment fait évoluer votre programme de fidélité. Quels en sont les grands marqueurs ?

L’ancien reposait sur un système de points et de coupons. Il fonctionnait très bien, avec des taux de fidélisation très élevés en France, que je ne peux pas communiquer. Mais nous avons voulu proposer autre chose. Les coupons à répétition posaient des questions en termes d’image. Nous nous sommes inspirés d’autres secteurs, comme l’hôtellerie ou l’aérien, et avons mis en place un système de clusters, avec différents niveaux de clients.

Il y a toujours des avantages transactionnels, mais aussi des expériences, des invitations, des événements, des interactions plus qualitatives avec la marque. Le programme est encore récent : nous avons basculé en septembre-octobre, mais les retours sont très bons et le taux de fidélisation reste stable. C’est un succès à ce stade et cela ouvre énormément de possibilités.

Comment faites-vous évoluer l’expérience client ?

Nous avons vraiment remis le client au centre de notre activité. Pour nous, l’expérience client repose sur trois grands piliers. L’accueil en magasin. Il est indispensable que chaque client soit accueilli, que ce soit par la parole ou par un geste. Ce n’est pas toujours évident dans des magasins à très fort trafic, mais c’est un point fondamental.

Le deuxième pilier, ce sont les cabines d’essayage. Nous nous sommes rendu compte qu’elles étaient indispensables, à la fois pour déclencher la vente et pour fidéliser. Nous suivons nos scores NPS de manière hebdomadaire, et la cabine a pris une importance énorme ces dernières années. C’est pour cela que nous avons engagé beaucoup de rénovations et que nous portons une attention particulière à ces espaces, mais aussi à l’accompagnement par nos équipes de vente.

Le troisième pilier, c’est la caisse. Chez Mango, l’encaissement est quasi exclusivement humain. C’est le dernier contact avec le client. C’est à ce moment-là que l’on peut activer la fidélisation, proposer une vente complémentaire, et surtout laisser une dernière impression positive. La technologie nous aide énormément dans cette évolution. Aujourd’hui, nos vendeurs sont équipés de tablettes ou de téléphones qui leur permettent d’avoir une connaissance parfaite des stocks. Grâce au RFID, présent dans la quasi-totalité de nos points de vente, les stocks sont actualisés en temps réel. Cela permet de connaître précisément les tailles, les couleurs, les disponibilités en magasin, dans d’autres boutiques ou en ligne. Ces outils permettent aussi de faire de la vente complémentaire et de proposer des looks complets. Par exemple, si une cliente essaie une robe, le vendeur peut, grâce à l’outil numérique, proposer des bottes, une veste ou des pièces complémentaires qui s’associent avec ce produit. Une intelligence artificielle intégrée permet d’adapter ces propositions au profil et à l’essayage en cours.

Pour que le client continue de venir en boutique plutôt que de tout faire en ligne, le contact humain reste indispensable. Le client doit se sentir bien accueilli et bien accompagné. Les outils technologiques ont profondément transformé la manière de vendre : les temps d’attente sont réduits, les réponses sont immédiates. Dans nos magasins New Med les plus récents, les cabines ont même été pensées à proximité des réserves. Cela permet d’apporter très rapidement un produit demandé par la cliente lorsqu’il n’est pas en rayon, sans qu’elle ait à attendre, et sans que cela soit visible pour elle. Tout est masqué afin de préserver l’expérience.

Vous n’avez donc pas développé de self-checkout ?

Pas à ce stade. Peut-être que nous y viendrons, mais le contact humain reste essentiel. La caisse est un point où l’on peut corriger une expérience moins réussie en amont. Même si nous accélérons les processus, la présence humaine restera indispensable.

Quels indicateurs suivez-vous au-delà du chiffre d’affaires ?

Nous suivons de très près le taux de transformation. Le trafic évolue peu, donc c’est un levier clé. Nous observons aussi l’évolution du panier moyen et du prix moyen, qui augmentent naturellement grâce à l’évolution du mix produit, pas à une hausse des prix à produit constant.

Quel a été votre principal défi depuis votre prise de fonction en septembre 2024 ?

Il y a eu plusieurs défis, mais s’il faut en retenir un principal, je dirais que cela a été, d’un point de vue marque, de montrer que Mango avait une capacité de croissance sur le marché français qui était assez incroyable. Il s’agissait de redonner confiance au groupe dans le potentiel de développement de la France. Nous sommes sur un marché qui est malheureusement plutôt stagnant, mais je suis convaincu que si l’on performe bien, il est tout à fait possible de continuer à faire de la performance dans un marché stagnant. L’enjeu a donc été de redonner cette dynamique et cette confiance à Mango, d’un point de vue global, et de montrer que la marque pouvait continuer à se développer fortement en France.

Il y a aussi un autre défi, qui est très lié à cela : faire en sorte que l’on nous connaisse davantage. Mango parle peu. La marque est très connue, mais lorsqu’on creuse, on se rend compte que l’entreprise l’est beaucoup moins. Aujourd’hui, nous avons pourtant 1 700 collaborateurs sur le marché français et 250 magasins. Je me suis rendu compte que tout le monde connaît la marque, mais que très peu de personnes connaissent l’employeur. Il y avait donc une vraie volonté d’expliquer qui nous sommes, ce que nous faisons et où nous voulons aller. Développer cette notoriété de marque employeur, qui était quasi inexistante il y a encore quelques mois, est un chantier important. Je pense que nous avançons progressivement sur ce sujet, mais c’est clairement l’un des défis majeurs depuis ma prise de fonction.