Réenchanter Maison Nicolas : le bilan d’étape de Cathy Collart-Geiger

Depuis un an, vous avez pris la tête de Maison Nicolas. Si vous deviez dresser un bilan en trois mots, quels seraient-ils ?

Je dirais : Ampleur, Vitesse et Équipe.

Si nous plongeons dans ces termes, à quoi correspond l'« ampleur » pour vous ?

L’ampleur reflète un projet de transformation à 360 degrés. Nous avons revu le repositionnement de la marque en nous inspirant de son histoire pour redéfinir sa mission, ses valeurs et son identité, allant jusqu’à changer un logo qui avait 90 ans d’existence. Cela inclut une nouvelle plateforme de communication et un axe très orienté client (data, cérémonie de vente, nouvelles gammes, nouveau concept magasin).

Il vise la reconquête des clients et des parcours d’achat, ce qui implique une transformation digitale des outils et des parcours, ainsi qu’une reconquête du territoire en province et à l’international. Enfin, le quatrième axe est l’engagement des collaborateurs : nous redéfinissons le recrutement, la formation et toute la politique de rémunération.

Nicolas est une marque magnifique, encore dans le cœur des Français avec 200 ans d’histoire, mais elle n’avait pas bougé ces 15 dernières années. Elle vivait sur ses acquis alors que le monde changeait.

Et pour la « vitesse » ? Il faut aller vite ?

Vitesse, car quand on ne bouge pas pendant 15 ans, il ne s’agit pas seulement de rattraper le retard, mais de prendre de l’avance. Le marché est compliqué, la filière souffre et nous-mêmes étions en souffrance. Cela fait 10 ans que l’enseigne perd des clients, avec une baisse de 30 % de la base client. Il est impératif d’aller très vite pour transformer la boîte et reconquérir ce terrain.

Vous dites que le marché est difficile. Qu’en est-il exactement ?

C’est un marché qui a perdu 60 % de sa consommation en volume sur les 60 dernières années. Pour le vin seul, c’est -74 %. C’est une régression structurelle. Le Covid a offert une parenthèse où tout le monde consommait chez soi, mais la baisse s’est accentuée depuis pour plusieurs raisons : une attention accrue à l’hygiène de vie, des politiques de santé publique associant le vin à la toxicité, et un encadrement strict par la loi Évin.

Il y a aussi le sujet du pouvoir d’achat. En 2021-2022, l’inflation a touché le champagne de plein fouet. Les Français ont dû arbitrer, et l’alcool est vite catalogué comme non essentiel. Enfin, la sociologie joue un rôle : 71 % des foyers français sont composés d’une ou deux personnes. On hésite davantage à ouvrir une bouteille de vin ou de champagne quand on est seul ou deux, par peur du gaspillage. Ce sont des volumes perdus que l’on ne récupérera jamais à leur niveau historique.

Votre troisième mot était « équipe »…

Sans équipe, on ne fait rien. Pour mener une transformation d’une telle ampleur et à une telle vitesse, il faut fédérer. J’ai commencé par cinq mois d’écoute de tout l’écosystème pour comprendre l’histoire de la boîte et les irritants des collaborateurs. Ce plan de transformation n’a été écrit qu’après cette phase. J’ai changé le comité de direction et injecté du sang neuf pour aller chercher des compétences que l’entreprise n’avait pas : un directeur Data, des experts en marketing professionnel, des spécialistes de la transformation digitale et des médias…

En octobre, lors d’une convention nationale, j’ai embarqué les équipes en détaillant chaque axe et en dévoilant le nouveau logo. Il incarne le caviste en son cœur pour montrer que l’humain est désormais au centre de la relation chez Maison Nicolas.

Pouvez-vous nous partager quelques chiffres clés de Maison Nicolas ?

Nous comptons 580 boutiques au total, dont environ 480 en France et une centaine à l’international (présence dans 11 pays). Le catalogue comprend 3 000 références, avec environ 850 références par boutique. 65 % de notre chiffre d’affaires est réalisé à Paris et en Île-de-France. L’e-commerce ne représente aujourd’hui que 1,6 % de notre chiffre d’affaires.

Après 10 ans de baisse, nous avons fait un mois de décembre à zéro, et depuis janvier nous renouons avec la croissance, attirant de nouveaux clients.

Sur le rebranding, comment le client a-t-il perçu le passage de « Nicolas » à « Maison Nicolas » ?

La perception client est très bonne. Les consommateurs comprennent que dans « Maison », on vient chercher un accueil, un moment de convivialité sur une surface moyenne de 65 m². C’est une réponse à l’anxiété extérieure. Le caviste vous reconnaît et vous accompagne.

Côté chiffres, c’est intéressant : après 10 ans de baisse mensuelle, nous avons fait un mois de décembre à zéro, et depuis janvier nous renouons avec la croissance. Cette progression se fait par le recrutement de nouveaux clients, et non par une augmentation des prix. Nous touchons de nouvelles cibles avec le sans-alcool ou des opérations comme la Saint-Patrick.

Tout cela est possible grâce à votre chantier « Data » ?

Exactement. Tout était à faire sur la data. Il n’y avait ni segmentation client, ni historique du comportement. Le programme de fidélité actuel est méconnu, contraignant et loin des standards du retail : seulement 50 % du chiffre d’affaires est « encarté », contre 80 % ailleurs. Nous allons refondre complètement ce programme pour 2027, date à laquelle nous aurons changé tout le système d’encaissement, car nos outils actuels sont de « vieux coucous » qui ne permettent pas de connaître correctement le client.

Changer la monétique de plus de 500 boutiques coûte cher. Avez-vous les moyens de vos ambitions ?

Absolument. Comme je l’avais fait chez Picard, j’ai bâti un plan où chaque axe est chiffré : contribution au CA, impact sur l’EBITDA et coût d’investissement. Les actionnaires (Groupe Castel) ont validé la trajectoire et le business plan sur 5 ans.

Vous parliez de 1,6 % pour l’e-commerce, ce qui est très faible sur un marché à 12 %…

Ce sujet n’avait jamais été vraiment adressé. Nous remplaçons notre site cet été, mais au-delà de l’interface, nous montons tout le socle omnicanal qui manquait (PIM, DAM, OMS) pour avoir un stock en temps réel. Nous lancerons aussi une application mobile à la rentrée.

L’objectif est de proposer le Click & Collect, la livraison express en 10 minutes (test ce mois-ci) et de transformer nos magasins en points de vente « phygitaux ». Nous visons 15 % de part de marché sur l’e-commerce d’ici 2030. Cela nous permettra de rajeunir la clientèle : aujourd’hui, nos moins de 35 ans ne représentent que 11 % de nos clients, alors que le cœur de cible a plus de 60 ans.

Prévoyez-vous une refonte de votre concept ?

Le nouveau concept arrive cet été avec une transformation du parcours client. Nous travaillons sur l’expérience sensorielle (vue, goût, ouïe, odorat). Je n’ai pas voulu changer les devantures pour faire de la simple « cosmétique » : les magasins passeront sous l’enseigne Maison Nicolas au fur et à mesure des rénovations. En un an, on a déjà vu beaucoup de changements : logo, signature, valeurs, gammes et communication.

Vous misez beaucoup sur le sans-alcool ou le « Low Alcohol ». Est-ce que Maison Nicolas est crédible sur ce segment après 200 ans de vin ?

Notre nouvelle signature, « Source de convivialité depuis 1822 », nous permet de proposer du vin, mais aussi de la bière, du sans-alcool, du chocolat (en test sur 100 magasins), et demain peut-être du thé, du café ou des boissons bien-être.

On ne change pas la surface des magasins (65 m²) mais nous nettoyons les gammes. Par exemple, 10 % de nos références de champagne font 90 % du chiffre. Nous enlevons ce qui ne se vend plus pour introduire des nouveautés comme le sans-alcool (70 références aujourd’hui).

Vous disiez que le réseau perdait des clients, mais côté rentabilité, qu’en est-il ?

On flirtait avec la rentabilité. Dans un modèle de retail à charges fixes (loyers, personnel, énergie), le salut vient de la croissance du chiffre d’affaires. Ce plan doit nous permettre de réinvestir. La trajectoire de rentabilité est chiffrée année après année dans le business plan. L’année 2024 devrait s’écrire avec une vraie croissance de chiffre.

Quels sont vos objectifs d’expansion ?

En France, nous avons un schéma directeur d’une vingtaine d’ouvertures par an. 65 % de nos magasins sont en Île-de-France, nous devons suivre les flux migratoires vers la province. Des villes comme Dunkerque se réindustrialisent et créent des milliers d’emplois, alors que la consommation d’alcool est paradoxalement la plus basse en Île-de-France.

À l’international, nous étudions les marchés. Avoir un seul magasin au Portugal ou en Bulgarie n’a pas de sens : soit on renforce, soit on arrête. La Pologne, l’Asie ou les États-Unis sont des pistes. Pour l’instant, nous restons majoritairement succursalistes pour consolider le modèle et le concept avant de relancer la franchise l’année prochaine.