Jules : produit, parc, digital… les leviers d’un redressement accéléré

Vous êtes à la tête de Jules depuis 2023. Quel regard portez-vous sur l’évolution de l’enseigne depuis votre arrivée ?

Cette enseigne, cette marque, s’est dynamisée, modernisée et transformée depuis 2023, tout en retrouvant le lien avec les racines qui avaient fait son succès. Le succès de Jules, c’est d’abord le succès du produit, d’un formidable accueil et d’une vraie prise en charge en magasin, le tout avec des équipes qui sont en filigrane de tout cela. C’est l’histoire d’un retournement rapide opéré entre 2023 et 2024. Nous avons généré un chiffre d’affaires de près de 470 millions d’euros en 2025, confirmant le redressement de l’enseigne. Nous avons entamé depuis quelques mois, et pour une séquence qui nous mène jusqu’à fin 2026, une phase de consolidation. Nous évoluons dans un retail chahuté, et il est essentiel de renforcer notre proposition de valeur pour affronter les défis à venir.

Quelles sont les décisions structurantes que vous avez prises ?

Le premier sujet, c’est la transformation de notre parc. Nous avions un parc de magasins vieillissant, pas toujours placé dans les bons endroits de shopping, avec des surfaces souvent trop petites et plus vraiment adaptées au commerce d’aujourd’hui. Nous avons fermé des magasins pour en ouvrir de plus grands. Dans certains centres commerciaux, nous avons fusionné deux petits magasins en un seul plus grand. Cette transformation du parc a d’abord touché les magasins Brice. En septembre 2023, il restait encore 77 magasins Brice. Ils vendaient déjà des produits Jules, souvent à proximité immédiate. Nous avons donc progressivement éteint la marque.

Le deuxième pilier, c’est le produit. Ce qui a toujours fait le succès de Jules, ce sont ses produits. Nous avons travaillé sur l’élargissement de nos gammes, parce que je considère que, pour être compétitif aujourd’hui face à des acteurs mondiaux ou des pure players, il faut avoir une gamme suffisamment large pour être une destination pour l’homme. Nous avons donc doublé l’offre entre 2023 et fin 2024. Nous avons retrouvé aujourd’hui un leadership sur le denim, par exemple, qui est un vrai bastion pour Jules et qui nous permet de recruter de nouveaux clients. Nous avons aussi développé des gammes, notamment sur l’urbain, qui s’étaient un peu endormies. Aujourd’hui, nous avons une offre élargie qui nous permet d’être une destination crédible. Là où nous avions en moyenne des magasins de 130 à 150 mètres carrés, nous ouvrons aujourd’hui des magasins allant de 350 à 600, voire 700 mètres carrés.

Le troisième pilier, c’est la digitalisation et le développement de l’omnicanalité. Jules était en retard sur la partie digitale : cela représentait globalement 5 % du chiffre d’affaires en 2023. Nous travaillons à marche forcée pour redonner de la dynamique à cette partie digitale. Nous avons terminé l’année 2025 à 12 % de chiffre d’affaires digital et ambitionnons d’aller à 25 %, avec un horizon de 2-3 ans pour atteindre ce niveau. Nous également avons déployé la RFID, ce qui nous permet aujourd’hui d’avoir un stock unifié, l’un des prérequis pour digitaliser nos opérations.

Le quatrième pilier est un pilier tech. Il existait une dette technique très forte, avec des solutions parfois en place depuis 30 ans et insuffisamment modernisées. Nous mettons donc beaucoup d’énergie, et de budget, dans la modernisation de nos architectures et de nos solutions technologiques. Pour être un retailer compétitif aujourd’hui, il faut avoir une base tech très forte. Ce n’était pas notre cas.

Vous avez évoqué un enrichissement de l’offre. Sur quels segments avez-vous investi ?

Globalement, nous sommes passés de 280 à 600 références par collection. Les segments sur lesquels nous avons investi sont notamment le denim, l’underwear, ainsi que la partie urbaine, qui était devenue plus classique. Nous avons donc repris des risques sur cette partie urbaine. Nous dynamisons aussi notre activité et nous l’événementialisons grâce à des licences et des collaborations. Nous avons signé en début d’année un partenariat avec L’Équipe, et à chaque événement sportif, nous lançons une capsule Jules et L’Équipe. L’année dernière, nous avons aussi réalisé des collaborations, notamment avec Le Slip Français pour la Saint-Valentin 2025. Cette dimension vient enrichir notre offre et événementialiser nos prises de parole. L’idée, aujourd’hui, est de remettre la marque sur le devant de la scène.

Nous avons signé en début d’année un partenariat avec L’Équipe, et à chaque événement sportif, nous lançons une capsule Jules et L’Équipe.

Quels signaux clients vous ont poussés à accélérer sur certains segments plutôt que sur d’autres ?

La première chose que nous avons faite, c’est écouter nos équipes magasin, qui sont la voix du client et qui, par exemple sur toute la partie jean, nous ont poussés à préempter ce territoire. Ensuite, dès septembre 2023, nous avons aussi utilisé la data. Nous avons une base très riche, avec plus de 8 millions de clients. Nous avons donc la capacité de décrypter leurs actes d’achat. Nous sommes allés investiguer cette data pour voir quels étaient les potentiels. Nous avons croisé cela avec des données de marché, notamment des données Kantar qui nous permettaient de voir ce qu’était notre part de marché, segment par segment, et là où nous avions du potentiel. C’est grâce à cette combinaison de facteurs que nous avons choisi d’adresser ces segments.

Vous avez fait évoluer votre parc de magasins. Quelle est aujourd’hui votre vision du « magasin idéal » ?

Il n’y a pas de dogme sur ce que doit être le format de Jules mais une très forte adaptation à la zone de chalandise et à la puissance du centre commercial ou du centre-ville dans lequel nous décidons de nous implanter ou de nous transformer. Compte tenu de l’élargissement de l’offre, chaque fois que nous le pouvons, nous allons vers un agrandissement des surfaces. Globalement, nous n’ouvrons plus de magasins inférieurs à 350 mètres carrés, et nous pouvons aller jusqu’à 600 ou 700 mètres carrés. Nous avons cette capacité à faire vivre ces magasins plus grands parce que nous n’avons pas un client Jules, nous avons des clients Jules, qui s’expriment à travers des styles différents. Cette largeur de choix est beaucoup mieux valorisée quand nous disposons d’une surface plus importante.

Qu’est-ce qui distingue aujourd’hui un magasin Jules de ce qu’il était il y a cinq ans ?

Jules n’avait pas suffisamment investi dans ses magasins. Ils étaient plutôt petits et vieillissants, avec des codes et des mobiliers datant davantage des années 2000. Aujourd’hui, il est beaucoup plus transparent. Son ouverture est plus grande, ce qui permet d’attirer un trafic qui découvre le magasin en transparence et a envie d’y entrer. Nous avons aussi donné plus de confort à nos clients dans nos espaces cabine, parce que lorsqu’un client vient en magasin, c’est pour essayer, toucher, se projeter. Nous avons également appuyé les services digitaux et omnicanaux qui relient les parcours clients entre le online et le offline. Cela permet, grâce à cette transformation et cette modernisation, d’avoir un parcours unifié. Le client bénéficie aujourd’hui d’un écosystème beaucoup plus fluide entre le online et le offline, dans une atmosphère magasin que nous avons voulue moderne, agréable, lumineuse.

Nous avons testé ce nouveau concept magasin fin 2024 et nous le déployons depuis 2025. Aujourd’hui, 70 magasins sont déjà passés à ce nouveau concept. Nous avons prochainement de grosses ouvertures dans de grands centres commerciaux. Le prochain exemple, c’est Lyon Part-Dieu, où nous ouvrons 450 mètres carrés dans un tout nouvel écrin qui permettra de valoriser nos collections, nos personnalités et notre marque.

Aujourd’hui, combien de points de vente compte Jules ?

Nous avons 400 magasins en France et en Belgique : 360 en France et 40 en Belgique. Et aussi 40 à l’international en master franchise soit au global 440 points de vente.

En 2025, combien d’ouvertures ou de transformations avez-vous réalisées ? Et combien cette année ?

Nous aurons rajeuni et modernisé globalement les deux tiers du parc en trois ans.

Nous parlons surtout de transformations. Nous avons une cinquantaine d’opérations programmées cette année. Nous en avons opéré 60 l’année dernière, donc nous sommes sur une relative stabilité. Quand je parle d’opérations, il s’agit d’opérations lourdes, où l’on change vraiment tout. Et puis nous avons aussi une quarantaine d’opérations plus légères, dans lesquelles, en s’appuyant sur notre concept précédent qui avait déjà des codes modernes, nous venons l’habiller avec les codes de notre nouveau concept.

Quels sont les grands marqueurs de ce nouveau concept magasin ?

Le premier marqueur, c’est la durabilité. Nous mettons en avant notre site de seconde main, la collecte de produits, parce que, grâce aux produits collectés, nous avons des initiatives de circularité qui permettent de les transformer en matière puis en nouveaux produits. Nous avons également nos « produits parfaits » éco-conçus avec nos clients, garantis quatre ans. Nous avons mis en place une forme de théâtralisation de ces produits parfaits pour expliquer ce que sont nos engagements et nos promesses.

Le deuxième marqueur concerne l’espace essayage cabine, que nous appelons « vestiaire », et qui permet à nos clients d’être plus à l’aise. Nous recherchons une expérience de confort et de facilité dans nos magasins.

Enfin, Jules, ce sont des styles pour différents types d’hommes. Nous mettons donc en valeur un « silhouetting » qui permet à nos clients de visualiser des looks, des combinaisons entre des hauts et des bas. Nous devons aider ceux qui sont parfois assez éloignés des tendances de mode à trouver leur style.

Vous avez évoqué la seconde main et la durabilité. Un axe fort développé par Jules depuis plusieurs années, mais vous avez moins communiqué dessus récemment. Où en êtes-vous aujourd’hui sur ce sujet  ?

Jules est devenu entreprise à mission en 2023. Mais la marque avait commencé à vivre des difficultés en 2022 : sortie du Covid, cyberattaque, forme de neutralisation de l’image, perte de compétitivité. Quand nous avons engagé la phase de retournement en 2023, l’idée a été de nous appuyer sur les fondamentaux. Nous avons donc décidé de mettre au second plan toute la communication autour de la durabilité et de nos engagements. Nous n’avons pas réduit nos efforts, mais nous avons moins communiqué, parce qu’il fallait d’abord remettre en avant le renouvellement des produits, le repositionnement de la marque, la baisse des prix pour élargir notre base client et retrouver de la compétitivité. Nous avons donc moins communiqué sur ces sujets en 2023 et 2024, considérant qu’il fallait rendre notre proposition de valeur plus robuste.

Comme nous n’avons pas arrêté nos engagements ni nos efforts, nous sommes en capacité, depuis 2025, de réappuyer sur cette responsabilité que nous avons dans la décarbonation de notre modèle et dans la réduction de nos impacts. A partir du moment où Jules met un produit en circulation sur le marché, nous pensons à sa seconde vie. Aujourd’hui, nous savons que les options de seconde vie sont multiples. Nous avons un site de seconde main, nous avons la capacité d’opérer de la collecte et donc de faire du textile-to-textile, c’est-à-dire de repartir d’un produit pour en refaire un nouveau.

Nous avons aussi notre usine de denim, le Denim Center, à Neuville-en-Ferrain, qui nous permet de réapprendre, et je le dis avec beaucoup d’humilité, la fabrication française, parce que ces savoir-faire s’étaient un peu perdus. Nous le faisons de la manière la plus durable possible. Les délavages ne sont plus réalisés avec des tonnes d’eau, mais au laser, ce qui nous permet d’être plus durables. Aujourd’hui, 55 % de nos produits sont travaillés à partir de matières à moindre impact, et nous allons vite nous rapprocher des 100 %.

Sur la partie data et IA, quels sont aujourd’hui les cas d’usage qui commencent réellement à transformer vos opérations ?

Nous évitons de nous disperser, parce qu’aujourd’hui, la poussée et la mode de l’IA pourraient nous conduire à vouloir tout aborder dans tous les sens. Nous avons donc choisi de nous concentrer sur de grandes verticales. La première concerne le produit et la création, où nous utilisons la data et l’IA pour identifier les tendances et pouvoir y répondre de façon beaucoup plus réactive. Nous avons un vrai enjeu de transformation de ce que nous appelons notre modèle marchandise : être capables d’acheter plus court et de répondre plus vite à la demande des clients.

Nous avons un deuxième cas d’usage sur toute la partie digitale. Nous continuons à porter une vraie attention à la qualité de nos contenus. Dans un monde où nous avons besoin de démultiplier ces contenus et de les adapter, l’IA nous permet de le faire. Nous avons aussi des cas d’usage plus liés à la performance de notre base technologique. Aujourd’hui, il y a beaucoup de programmation et beaucoup de nouvelles solutions créées en interne via des outils d’IA. Cela nous apporte rapidité, agilité et productivité pour nos équipes.

En communication, vous disposez déjà d’une bonne notoriété, mais vous disiez qu’il fallait remettre en avant votre offre. Quels sont aujourd’hui les grands leviers que vous avez activés ?

En 2024, nous avons reposé une plateforme de marque. En 2025, nous n’avons pas été aussi rapides que nous le voulions dans l’activation de ces leviers. C’est pour cela qu’au début de cette année, nous avons choisi de travailler avec l’agence Ores, pour vraiment préempter ces leviers. Nous travaillons à un écosystème cohérent et puissant entre le digital et le magasin. Nous avons retravaillé toute l’iconographie de marque, et notre première campagne commune arrive en ce mois d’avril.

Nous avons donc ce levier digital et magasin, où nous recherchons une vraie continuité dans les parcours clients online et offline. Typiquement, les clients retrouvent en magasin des codes qu’ils connaissent déjà via nos imageries digitales, et inversement. Nous allons aussi beaucoup déployer sur les réseaux sociaux, sur lesquels, honnêtement, nous manquions d’aspérité et de singularité. Nous sommes en train de redéployer une stratégie qui vise justement à appuyer la singularité de Jules et sa proposition de style.

Nous redémarrons également toute la partie relations presse, parce que nous sommes dans un monde où, avec l’émergence des LLM, il faut que notre marque soit visible d’une façon ou d’une autre. Nous travaillons notamment l’éditorialisation de nos fiches produits. C’est l’un des grands leviers que nous travaillons avec les équipes d’Ores, parce que demain, un client pourra arriver directement sur nos fiches produits ou sur des pages listes. Il faut donc que ces fiches fassent leur travail de descriptif, de réassurance, mais aussi d’éditorialisation de la marque et de nos engagements. Nous parlions de durabilité : dès qu’un client est face à un point de contact Jules, il doit retrouver de manière systématique, automatique et pertinente les deux ou trois éléments singuliers qui font la différence de Jules.

Aujourd’hui, qui est la clientèle de Jules ?

Jules est une marque qui a 40 ans d’histoire. Elle a la chance d’être transgénérationnelle et de réunir toutes les CSP. Il y a des hommes Jules, au pluriel. Si l’on devait malgré tout donner un cœur de cible de façon un peu classique, nous nous situerions entre 30 et 45 ans. Nous avons la capacité à garder des clients plus longtemps, et depuis deux ans nous avons aussi eu la capacité d’accueillir et de fidéliser de nouveaux clients. Je vous parlais tout à l’heure du développement de l’offre denim : cela nous a permis de recruter de nouveaux clients et d’équilibrer notre base. Je préfère parler d’équilibrer plutôt que de rajeunir, parce que nous n’avons pas décidé de rajeunir Jules. Nous sommes une marque transgénérationnelle, et nous avons décidé d’avoir autant de nouveaux clients et de jeunes clients que de clients qui nous font l’honneur de nous laisser les habiller depuis vingt ans.