Hypercroissance : les leçons de Cabaia pour absorber la demande

Les 30 juin et 1^er juillet derniers, à Lille, les décideurs du commerce, de l’e-commerce et de la supply chain avaient rendez-vous à Connect Lille, le forum organisé par Républik Retail et Républik Supply consacré à la transformation du commerce et de la performance omnicanale. Pendant deux jours, plus de 250 dirigeants ont partagé leurs retours d’expérience sur les nouveaux défis du retail. Parmi eux, François Danel, directeur des opérations de Cabaia, est venu raconter l’envers du décor d’une entreprise dont la croissance à trois chiffres a profondément transformé les modes de pilotage. Derrière le succès commercial de la marque de sacs à dos et accessoires, une autre réalité s’impose : lorsque les ventes doublent d’une année sur l’autre, les méthodes classiques de prévision, de planification ou de collaboration entre métiers montrent rapidement leurs limites.

précédent suivant

Quand l’hypercroissance fait voler les prévisions en éclats

Avant de devenir l’une des marques les plus dynamiques du marché des accessoires de mobilité, Cabaia était connue pour ses bonnets. L’arrivée du sac à dos a toutefois changé d’échelle. Pendant plusieurs années, la marque a enregistré une croissance supérieure à 100 % par an, obligeant les équipes à adapter en permanence leur organisation. « Mon ancien patron disait qu’à trois chiffres de croissance, ce n’était plus de la prévision mais du poker, résume François Danel. Les erreurs de prévision ne sont plus de 10 ou 15 %, elles peuvent atteindre 60 ou 70 %. On fixe un niveau de demande sans savoir si la réalité sera finalement deux ou trois fois supérieure. » Cette incertitude est renforcée par les délais d’approvisionnement. Une grande partie des produits est fabriquée en Asie, avec des délais d’approvisionnement pouvant atteindre dix mois, notamment en raison du Nouvel An chinois. Les décisions prises aujourd’hui engagent donc l’entreprise presque un an avant la commercialisation des produits. « On fixe une trajectoire, puis un mois plus tard on se rend compte qu’il aurait fallu prévoir deux fois plus », explique-t-il. Résultat : les plans de capacité, traditionnellement révisés une fois par an, sont désormais réévalués tous les mois.

Cette remise en question permanente ne concerne pas uniquement les volumes commandés. Elle implique de réexaminer en continu les capacités des fournisseurs, le nombre de conteneurs à réceptionner, les quais disponibles, les surfaces de stockage ou encore les capacités de préparation des commandes. « Il faut être capable de se demander : si mon chiffre d’affaires double, combien de conteneurs vais-je recevoir ? Est-ce que j’ai suffisamment de quais ? Est-ce que mes fournisseurs pourront suivre ? Est-ce qu’il faut commencer à lisser la production ? », détaille François Danel.

Achats et marketing ne peuvent plus avancer chacun de leur côté

Cette volatilité change également la manière dont les différentes directions collaborent. Dans une entreprise en hypercroissance, les décisions marketing ne peuvent plus être prises indépendamment des contraintes opérationnelles. Chez Cabaia, la performance commerciale est désormais pilotée en tenant compte des capacités logistiques réelles. L’exemple des périodes de forte activité est particulièrement révélateur. À Noël, les volumes de préparation peuvent être multipliés par trois ou quatre. Or recruter des intérimaires, les former et absorber ce pic d’activité ne se fait pas en quelques jours. Lorsque les campagnes d’acquisition dépassent les objectifs, la logistique peut rapidement devenir le facteur limitant. « Quand l’e-commerce annonce qu’il a réalisé 60 % de plus que son budget, la logistique se demande immédiatement si elle sera capable de préparer toutes les commandes, explique François Danel. C’est là que la collaboration avec les équipes marketing devient essentielle. Cela ne sert à rien d’investir davantage sur Facebook si, derrière, on n’est pas capable de livrer les clients. »

L’objectif n’est donc plus seulement de générer de la demande, mais d’orchestrer l’ensemble des leviers disponibles : campagnes d’acquisition, capacités de préparation, organisation des équipes, recours au travail dominical ou arbitrages entre les différents canaux de distribution. Une logique qui conduit parfois Cabaia à privilégier certains flux au détriment d’autres pour préserver la qualité de service.

L’intelligence artificielle pour simuler plutôt que décider

Pour piloter cette complexité, Cabaia ne mise pas sur une automatisation complète des décisions. L’enjeu est d’abord de disposer d’outils capables de simuler rapidement différents scénarios afin d’éclairer les arbitrages. Pendant longtemps, ces exercices ont reposé sur Excel. Un outil qui reste d’ailleurs largement utilisé par les équipes. « Aujourd’hui encore, c’est Excel », reconnaît François Danel avec humour. Mais l’arrivée de l’intelligence artificielle change progressivement la donne. « Grâce à l’IA, nous pouvons désormais développer rapidement des outils en Python sans forcément maîtriser le code. Cela nous permet de créer des simulateurs adaptés à nos problématiques. » L’objectif est de tester en quelques minutes les conséquences d’une hausse brutale de la demande. Si les ventes sont multipliées par deux, voire par trois, les équipes peuvent mesurer immédiatement les impacts sur les approvisionnements, les capacités de réception, le stockage ou encore la préparation des commandes. Une approche qui permet d’anticiper les tensions plutôt que de les subir. Pour François Danel, ces outils ne remplacent toutefois ni l’expérience des équipes ni les décisions opérationnelles. Ils permettent avant tout d’accélérer les analyses dans un contexte où les hypothèses évoluent quasiment chaque semaine.

Les erreurs de jeunesse comme moteur d’apprentissage

Si Cabaia est aujourd’hui capable de piloter une organisation beaucoup plus structurée, cette maturité s’est aussi construite à travers plusieurs erreurs. François Danel en partage une particulièrement marquante. À ses débuts, l’entreprise ne disposait pas de directeur technique (CTO). C’est lui qui avait alors pris en charge le déploiement de l’ERP. « Nous nous sommes retrouvés avec un système incapable d’absorber le volume des commandes. Le tuyau était tout simplement trop petit. Résultat, nous avons dû appeler près de 800 clients pour leur expliquer que leurs commandes n’étaient jamais parties. » Pour le directeur des opérations, cette expérience illustre l’un des principaux risques de l’hypercroissance : les fragilités techniques ou organisationnelles prennent immédiatement une ampleur considérable lorsque les volumes explosent. Cette conviction nourrit aujourd’hui sa première recommandation : investir très tôt dans des profils expérimentés. « Dans une start-up, on recrute souvent des profils jeunes parce qu’on ne peut pas supporter une masse salariale trop importante. Pourtant, disposer rapidement de personnes ayant déjà vécu ce type de situations permet d’acquérir les bons réflexes avant que les problèmes n’apparaissent. »

Deuxième enseignement : préserver la trésorerie. En raison des délais d’approvisionnement, les commandes sont passées plusieurs mois avant leur commercialisation. Les besoins de financement augmentent donc beaucoup plus vite que le chiffre d’affaires encaissé. « Les arbres ne montent pas jusqu’au ciel. Si le ralentissement est plus brutal que prévu, le risque est immédiat », souligne-t-il. Enfin, la troisième priorité consiste à conserver suffisamment de flexibilité logistique. Plutôt que de surdimensionner immédiatement ses entrepôts, Cabaia cherche à négocier des solutions lui permettant d’accompagner la croissance tout en limitant les risques en cas de retournement du marché.

Une problématique partagée par l’ensemble du retail

Les échanges avec les chroniqueurs ont montré que ces enjeux dépassent largement le cas de Cabaia. Un collège de chroniqueurs composé de Karim Dali, directeur e-commerce du groupe Carrefour, Maxime Caraboeuf, directeur e-commerce de Rue du Commerce, Marine Pomart Mazet, Supply Chain Director de Jules, Thibault Verdon, Global Practice Leader XL Delivery chez Adeo, Rudy Bellamy, directeur général de Trafic, Marina Prevosto, directrice de la stratégie de Cdiscount, Ronan Bolé, Group Head Logistics, Transports & Customs de Decathlon et Paul Lê, co-CEO de La Belle Vie / Frichti. Karim Dali a ainsi souligné que, même sans connaître une croissance à trois chiffres, les enseignes doivent elles aussi gérer des pics et des creux d’activité particulièrement difficiles à anticiper. « La question est toujours la même : quel est le socle minimum de collaborateurs nécessaire pour absorber les creux tout en étant capable de monter très vite en puissance pendant les pics ? Cela demande énormément de discipline et d’exécution. » Même constat chez Cdiscount. Marina Prévosto, directrice de la stratégie, a expliqué que la préparation du Black Friday débute plusieurs mois à l’avance. Dès septembre, les équipes commerciales, marketing, opérations et techniques travaillent ensemble afin d’aligner l’offre, les campagnes marketing, les capacités de la plateforme et les ressources du service client. « C’est tout un travail de coordination qui se poursuit jusqu’au Black Friday pour s’assurer que tout sera prêt le jour J », explique-t-elle. L’intelligence artificielle contribue désormais à améliorer les prévisions de charge et à automatiser une partie des réponses du service client, permettant aux équipes de se concentrer sur les situations les plus complexes.

En conclusion, François Danel rappelle que, malgré les progrès de l’intelligence artificielle, une entreprise reste d’abord une organisation humaine. « Aujourd’hui, c’est toujours une personne qui prend un produit et le met dans un carton. Cette capacité n’est pas extensible. » L’expérience de Cabaia illustre ainsi une évolution plus large observée dans le retail : la performance ne repose plus uniquement sur la qualité du produit ou l’efficacité des campagnes marketing. Elle dépend de plus en plus de la capacité des différentes directions à partager les mêmes données, à anticiper ensemble les risques et à arbitrer collectivement les ressources disponibles. Dans un contexte où les cycles s’accélèrent et où les pics de demande deviennent plus imprévisibles, cette orchestration des métiers pourrait bien constituer l’un des principaux avantages concurrentiels des enseignes de demain.