Grand Frais, Fresh, Mon-Marché : comment Prosol construit son écosystème du frais

Avec plus de 450 points de vente, 500 000 nouveaux foyers recrutés en un an et 2,4 millions de téléchargements pour son application Grand Frais, Prosol poursuit son développement à un rythme soutenu. Un modèle singulier fondé sur « la maîtrise des filières, l’obsession du goût » et, désormais, une meilleure connaissance client. Si le nom de Prosol reste méconnu du grand public, derrière Grand Frais se trouve un groupe qui ne cesse d’étendre son périmètre. Fresh, Biofrais, Boulangerie du Marché ou encore Mon-Marché.fr sont progressivement venus enrichir le portefeuille d’activités. À date, l’écosystème du groupe rassemble 346 magasins Grand Frais, 75 magasins Fresh, 33 Boulangeries du Marché, 7 Biofrais et 7 magasins Mon-Marché.fr. Un huitième Biofrais ouvrira prochainement à Marseille. Dans le même temps, Grand Frais a recruté plus de 500 000 nouveaux foyers au cours des douze derniers mois. Cette croissance s’inscrit dans une stratégie de développement qui combine expansion du parc, diversification des formats et montée en puissance de la relation client. « Notre développement repose sur deux moteurs : faire progresser nos magasins existants et poursuivre l’ouverture de nouveaux points de vente », explique Téo-Julien Sénéor, directeur marketing et communication de Prosol.

La connaissance client, nouvel enjeu stratégique

Cette approche territoriale prépare également le terrain à un autre chantier devenu stratégique pour le groupe : la connaissance client. Pendant longtemps, l’entreprise a bâti sa croissance sur le produit, les filières et l’expansion du réseau. Elle estime aujourd’hui entrer dans une nouvelle phase de son histoire, marquée par la montée en puissance du CRM, de la donnée et des applications relationnelles. Alors que la plupart des enseignes ont développé depuis des années des programmes de fidélité, des cartes de paiement ou des mécaniques de cagnotte, le groupe a choisi de rester à l’écart de cette course. Il considérait que son principal actif résidait dans sa capacité à faire revenir les clients grâce à la qualité de son offre. Cette approche était également liée à la structure même de l’entreprise. Contrairement à la plupart des distributeurs alimentaires, Prosol ne s’appuie pas sur de grandes marques nationales capables de financer des opérations promotionnelles massives ou des dispositifs de fidélisation. « Nous travaillons en direct avec 1 000 producteurs français dont 700 sur les fruits et légumes. Nous ne fonctionnons pas comme une enseigne qui négocie avec des grandes marques internationales », souligne Téo-Julien Sénéor.

Cette spécificité a longtemps conduit le groupe à privilégier une relation plus directe avec ses consommateurs. Mais à mesure que l’entreprise grandit, certaines limites sont apparues. « Nous connaissons beaucoup de choses sur les produits, nous sommes experts sur ce que les gens aiment manger et finalement, nous ne savons pas vraiment qui nous consomme », résume Téo-Julien Sénéor. Cette prise de conscience a progressivement conduit Prosol à changer d’approche. L’arrivée de Jean-Paul Mochet, président de Prosol, a également accéléré cette réflexion. Le groupe a alors décidé de lancer simultanément plusieurs chantiers structurants autour de la relation client et de la donnée.

Grand Frais le cœur du réacteur

Grand Frais demeure la locomotive du groupe. Contrairement à la plupart des enseignes de distribution alimentaire, Grand Frais repose sur une organisation originale associant plusieurs partenaires spécialisés. Prosol pilote les fruits et légumes, la marée et la crémerie. Euro Ethnic Foods l’épicerie tandis que Despi l’activité boucherie. Cette spécialisation constitue l’un des fondements historiques du concept.

Au cours des dernières années, Prosol a également élargi son périmètre. Le groupe a développé Fresh, renforcé Biofrais, lancé les Boulangeries du Marché et Mon-Marché.fr afin d’explorer de nouveaux usages de consommation. Pour autant, Grand Frais demeure le principal moteur de croissance. « Le cœur du réacteur reste Grand Frais », résume Téo-Julien Sénéor. Cette priorité se traduit également dans les ambitions de développement du groupe. Jean-Paul Mochet a récemment réaffirmé sa volonté de poursuivre l’expansion du réseau. « Le premier facteur de fréquentation d’un point de vente ou de non-fréquentation, c’est la distance », rappelle-t-il. Plus les magasins se rapprochent des consommateurs, plus la notoriété progresse naturellement et les opportunités de recrutement de nouveaux clients augmentent.

Un démarrage au-delà des attentes

Les résultats obtenus dès les premières semaines de l’application Grand Frais ont surpris les équipes avec 2,4 millions de téléchargements en seulement huit semaines. Dans le même temps, l’application Fresh a dépassé les 403 000 utilisateurs. Mais chez Prosol, les chiffres de téléchargement ne constituent qu’un indicateur parmi d’autres. « Ce qui nous intéresse désormais, c’est l’usage. » Le véritable enjeu consiste à faire vivre ces applications dans la durée. Le groupe cherche à créer des habitudes d’utilisation régulières et à prolonger la relation avec ses clients au-delà du seul moment d’achat. Dès sa conception, l’application a été imaginée comme une extension de l’expérience magasin. L’objectif consistait à retrouver dans l’univers digital les éléments qui font le succès de l’enseigne. Les utilisateurs peuvent accéder à plusieurs milliers de recettes avec un système vocal, retrouver leurs achats, consulter des informations sur l’origine des produits et découvrir les filières ou les producteurs mis en avant par l’enseigne.

Cette philosophie se retrouve également dans la mécanique du programme relationnel. Plutôt que de construire son dispositif autour d’une cagnotte ou d’un système de points traditionnel, le groupe a privilégié la découverte produit. « Nous sommes un peu dans la logique du maraîcher qui vous fait goûter quelque chose son étal. » Les récompenses prennent ainsi la forme de produits offerts ou de découvertes sélectionnées par les équipes. Cette approche permet à l’entreprise de rester cohérente avec son ADN.

Augmenter la fréquence d’achat

Au-delà de la fidélisation, le programme relationnel poursuit un objectif très précis. Aujourd’hui, un client Grand Frais fréquente l’enseigne en moyenne dix fois par an. Ce chiffre est élevé pour un spécialiste du frais mais il reste inférieur à celui observé dans certaines enseignes alimentaires généralistes. Le groupe considère donc qu’il existe encore un important potentiel de progression. « Notre enjeu principal consiste à augmenter cette fréquence de visite. » Cette ambition s’appuie sur un constat simple. Chaque visite supplémentaire représente à la fois une opportunité commerciale et une occasion de renforcer la relation avec le client. Le CRM doit permettre d’accompagner cette dynamique. L’autre objectif du projet est de développer une connaissance beaucoup plus fine des consommateurs. Le groupe pourra notamment mieux comprendre les habitudes d’achat, les catégories consommées ou encore les évolutions de comportement dans le temps. « Nous allons pouvoir identifier des clients qui n’achètent jamais de poisson, jamais de fromage ou jamais de viande et réfléchir à la manière de leur faire découvrir ces univers. » Cette approche ouvre la voie à des actions de personnalisation plus poussées. Les recommandations pourront progressivement s’adapter aux habitudes de consommation de chacun. Les contenus proposés dans l’application pourront également devenir plus pertinents.

Un multi-spécialiste du frais

Si Grand Frais constitue la face visible du groupe, Prosol refuse de se définir comme un distributeur alimentaire classique. « Nous sommes avant tout un multi-spécialiste du frais. » Pour Téo-Julien Sénéor, la véritable singularité du groupe ne réside pas dans ses magasins mais dans sa capacité à maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur. « Ce dont nous parlons souvent, c’est la partie visible. Les magasins, l’expérience client, les enseignes. Mais ce qui fait aussi notre différence, c’est l’amont. » Prosol fonctionne par verticales métiers. Chaque catégorie dispose de ses propres équipes, de ses propres acheteurs et de sa propre expertise. Cette logique se retrouve dans l’ensemble des métiers du groupe. L’objectif reste toujours le même : se rapprocher au maximum du produit. Prosol compte près de 140 acheteurs répartis sur ses différentes activités. En intégrant les partenaires historiques de Grand Frais, ce chiffre approche les 200 spécialistes. L’entreprise travaille également avec près de 1 000 producteurs.

L’amont, avantage concurrentiel du groupe

Pour Téo-Julien Sénéor, c’est précisément cette organisation qui explique la réussite du modèle. La plupart des consommateurs identifient Grand Frais à travers ses magasins et l’expérience proposée en rayon. Le groupe considère toutefois que son principal avantage concurrentiel se situe ailleurs. « Les magasins peuvent être potentiellement copiés. L’expérience éventuellement. Mais la capacité à sourcer, sélectionner, transformer, livrer et développer des produits différenciants est beaucoup plus difficile à reproduire. » Cette conviction explique les investissements réalisés depuis plusieurs années dans les filières, les équipes achats et la recherche produit.

L’objectif poursuivi reste le même depuis les origines du groupe : proposer aux consommateurs des produits qui se distinguent avant tout par leur qualité gustative. « Notre promesse n’est pas le prix le plus bas mais le meilleur rapport qualité-prix. » Là où une grande partie de la distribution alimentaire a construit sa communication autour du pouvoir d’achat, Prosol continue de défendre une approche centrée sur le produit. Cette stratégie se traduit notamment par l’ampleur de l’offre proposée. L’enseigne revendique plus de 300 variétés de fruits et légumes disponibles tout au long de l’année. Selon les saisons, ce chiffre peut dépasser les 330 références. « Le but est d’avoir le choix le plus large possible à proposer aux consommateurs. »

Construire une marque dans un univers saturé

Le secteur alimentaire figure parmi les plus compétitifs en matière de communication. Pour Grand Frais, la solution n’a pas consisté à augmenter mécaniquement les investissements. L’enseigne a choisi une autre voie : construire un territoire de marques propres et s’y tenir dans la durée. « Quand vous n’avez pas les moyens des plus gros acteurs, il faut creuser votre sillon. Toutes ces dernières années, nous avons continué à parler du goût, des bons produits et de l’expérience magasin. Cette constance constitue aujourd’hui l’un des principaux facteurs de réussite de la marque. Même dans des périodes difficiles, nous avons gardé ce cap. »

Au cœur de cette stratégie se trouve une idée simple : raconter ce que ressent un client lorsqu’il entre pour la première fois dans un magasin Grand Frais. « Quand vous arrivez chez Grand Frais pour la première fois, il y a un effet de surprise. » L’abondance de l’offre, les couleurs, les produits frais, etc. contribuent à créer une expérience différente de celle vécue dans une grande surface traditionnelle. C’est précisément cet effet que les campagnes publicitaires ont cherché à retranscrire. « La création démultiplie l’impact. » Cette réussite contribue progressivement à faire évoluer le statut de la marque. Grand Frais devient progressivement une marque que les consommateurs aiment, recommandent et citent spontanément. Les chiffres de notoriété traduisent cette évolution. Entre 2021 et 2025, l’enseigne a gagné huit points de notoriété spontanée et six points de notoriété assistée. Aujourd’hui, près de la moitié des investissements médias du groupe sont consacrés à la notoriété. Entre 40 et 45 % servent à soutenir le trafic et les performances commerciales à court terme. Le reste est dédié à des actions de considération et de différenciation. Cette logique accompagne désormais le développement des différentes enseignes du groupe.

Fresh, Biofrais, Mon-Marché : l’ambition d’occuper tous les territoires du frais

Au fil des années, Prosol a construit un portefeuille de formats complémentaires répondant à des usages, des territoires et des rythmes de consommation différents. Cette diversification répond avant tout à une réflexion sur les comportements alimentaires et sur la manière dont les Français réalisent désormais leurs courses. « Les Français fragmentent de plus en plus leurs courses. » Le groupe n’a jamais cherché à devenir un acteur du « tout sous le même toit ». Son modèle repose au contraire sur une spécialisation assumée. Parmi les différentes enseignes du groupe, Fresh occupe une place particulière. Les magasins sont plus compacts, généralement autour de 500 m², et reposent sur un fonctionnement exclusivement en libre-service. Fresh ne propose pas de rayons traditionnels comparables à ceux d’une poissonnerie ou d’une boucherie classique. L’ensemble du parcours est pensé pour favoriser la rapidité et la simplicité. « En moyenne, près de 50 % du chiffre d’affaires est réalisé auprès de clients qui habitent à moins de cinq minutes du magasin. »

Le développement des magasins urbains a permis à Prosol d’observer des usages très différents de ceux rencontrés historiquement dans les zones périurbaines. À Paris notamment, les comportements de consommation changent sensiblement. « Une personne sur deux entre dans le magasin après 17 heures. » Le développement de Mon-Marché répond précisément à cette logique. Déjà connue des consommateurs parisiens grâce à son activité digitale, la marque a servi de point d’appui pour tester les concepts urbains du groupe. « Nous voulions tester le modèle urbain et nous disposions déjà d’une marque identifiée à Paris. » Les magasins Mon-Marché partagent ainsi de nombreuses caractéristiques avec Fresh tout en bénéficiant d’une notoriété déjà installée.

Une stratégie immobilière opportuniste mais cohérente

La croissance du groupe repose également sur une politique active de développement immobilier. Cette stratégie combine ouvertures de nouveaux magasins et reprises d’emplacements existants. Prosol a notamment récupéré plusieurs anciens sites Leader Price. Plus récemment, certaines opportunités liées aux restructurations de Casino ou de Gifi ont également été saisies. Pour le groupe, ces opérations répondent à une logique simple.

L’histoire récente de Prosol peut être lue comme une succession de conquêtes. Le groupe a d’abord construit son expertise produit. Il a ensuite développé ses filières. Puis il a étendu son réseau de magasins et multiplié les formats de distribution. Aujourd’hui, une nouvelle étape commence. « Si je devais choisir un seul chantier prioritaire pour les trois prochaines années, ce serait la connaissance client. » Après avoir appris à connaître chaque variété de fruit, chaque fromage et chaque producteur, l’entreprise entend désormais apprendre à connaître chaque client avec le même niveau de précision.