Maxi Zoo, la mécanique d’un leader qui ne veut plus se cacher

Avant d’entrer dans votre plan d’action, comment se porte l’enseigne Maxi Zoo en France ?

En 2025, le chiffre d’affaires a atteint 537 millions d’euros hors taxes, soit une croissance de +7 % par rapport à 2024. Le marché était plutôt stable en 2025, nous avons donc surperformé. Les ventes en ligne représentent un peu moins de 10 % de notre chiffre d’affaires en 2025.

Comment Maxi Zoo se positionne entre les grandes surfaces alimentaires, très actives sur le pet food, et les acteurs en ligne, particulièrement agressifs sur les prix ?

Les GSA représentent aujourd’hui 45 % du marché — un chiffre considérable qui donne une idée des dynamiques en présence. Sur le premier trimestre, le marché global progresse de +3 %. Les jardineries, qui pèsent lourdement sur le marché, reculent plutôt de -2 %. Les GSA progressent plutôt de +1 %. Les spécialistes enregistrent une croissance à deux chiffres, et Maxi Zoo tire le marché avec +17 % sur cette période, un chiffre porté à la fois par les magasins comparables, qui sont positifs, et par l’expansion.

Notre positionnement est véritablement celui du spécialiste : on trouve chez nous des choses qu’on ne trouve pas ailleurs, à commencer par le conseil. Nos équipes sont aujourd’hui ultra formées et très engagées. C’est un sujet sur lequel je ne lâcherai pas : il faut qu’on continue à faire la différence, y compris face à nos concurrents en animalerie, qui ne sont pas à ce niveau-là. Nous offrons aussi des services comme les assurances ou les téléconseils vétérinaires, qui constituent là aussi un levier différenciant.

Notre positionnement est véritablement celui du spécialiste : on trouve chez nous des choses qu’on ne trouve pas ailleurs, à commencer par le conseil.

Vous évoquez un positionnement d’expert, mais qu’en est-il du positionnement tarifaire ?

Nous sommes bien positionnés, avec des prix justes, et surtout capables d’accueillir des clients aux besoins et capacités financières différents. Nous avons des produits d’entrée de gamme, avec un positionnement prix bas, via nos marques exclusives, jusqu’à des produits beaucoup plus premium et qualitatifs.

Un vrai investissement sur les prix a été fait l’année dernière, avant mon arrivée, avec une initiative Everyday Low Price, c’est-à-dire des prix bas tous les jours sur une partie de la gamme. Cette stratégie explique notre bon niveau de trafic cette année, dont la moitié de la croissance vient de l’expansion et l’autre moitié du trafic en magasin.

En parallèle, nous travaillons sur un nouveau plan de communication et promotionnel, qui sera déployé en janvier prochain. L’objectif consiste à animer nos magasins de façon plus forte qu’auparavant, en intégrant davantage les codes du retail. Nos marques propres représentent aujourd’hui environ 48 % de notre chiffre d’affaires. C’est un vrai atout par rapport à la concurrence, qu’il faut mieux expliquer à nos clients.

Et concernant votre offre, quels sont les leviers de croissance ?

Sur les enjeux de category management, il y a d’abord la santé : les animaux vivent de plus en plus vieux, mangent mieux, vivent mieux, mais développent, comme les humains, des problématiques liées au vieillissement. Nous avons aujourd’hui des corners santé, et nous voulons aller plus loin en proposant des solutions organisées autour d’un problème plutôt que classées par marque, pour simplifier le parcours client.

L’autre axe, c’est le pet parenting : tout ce qui apporte du plaisir aux pet parents, dans une logique d’humanisation du marché animalier. Nous avons un boulevard sur des produits design qui font plaisir aux animaux, sans pour autant tomber dans le ridicule. La charte du groupe exclut par exemple tout ce qui rendrait les animaux ridicules ou dangereux, comme les nœuds papillons.

Sur les 260 magasins que nous devons ouvrir d’ici 2029, environ 40 % seront en centre-ville, le reste se composant de magasins plus classiques.

Vous êtes passé de 452 magasins à 478 en 6 mois. Allez-vous maintenir ce rythme d’ouverture ?

Il existe des zones blanches où nous sommes peu ou pas présents. Ainsi, sur les prochaines années, nous allons ouvrir entre 80 et 100 magasins en centre-ville, dans les grandes villes comme Paris, Bordeaux, Lyon, Marseille, mais aussi dans des villes de plus de 50 000 habitants, qui deviennent un nouveau territoire pour nous.

Notre premier magasin urbain a ouvert fin 2025 à Paris, et nous en aurons une quinzaine à la fin de l’année, avant de poursuivre sur cette lancée. Sur les 260 magasins que nous devons ouvrir d’ici 2029, pour atteindre un réseau de 700 points de vente, environ 40 % seront des magasins en ville, le reste se composant de magasins plus classiques.

Quels ajustements avez-vous faits pour implanter votre concept en centre-ville ?

L’offre a été adaptée pour rester la plus complète possible dans environ 160 m², avec un équilibre entre alimentaire et non-alimentaire, très demandée en zone urbaine. Nous avons aussi adapté la taille des packagings aux appartements et aux trajets en ville : les sacs de 20 ou 12 kilos deviennent des formats de 4 kilos. L’offre non-alimentaire a par ailleurs été renforcée, avec des produits plus premium et esthétiques, pour coller aux attentes des urbains.

Quels sont les premiers retours ?

La grosse différence, ce sont les tickets moyens et la fréquentation : plus de 30 € en moyenne en retail park ou en périphérie, contre environ 20 € en magasin urbain. Mais la fréquentation se révèle bien plus élevée : mensuelle dans les grands magasins hors des villes, hebdomadaire, voire plusieurs fois par semaine en ville, pour de petits achats de snacking.

Cela change aussi le rapport au conseil : avec un trafic plus important, il faut adapter les formations pour conseiller plus rapidement et être davantage centré sur l’accueil du client. La gestion des vitrines est également un nouveau métier pour nous : en retail park, il n’y a pas de vitrine à proprement parler, alors qu’en ville, il faut les animer régulièrement avec des produits du moment.

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Maxi Zoo fonctionne uniquement en succursale. Y a-t-il une velléité de changer ce modèle ?

Non, nous avons la chance d’avoir un groupe derrière nous qui préfère se développer en succursale, afin que la valeur créée revienne intégralement au groupe. Il a également une capacité à déclencher des capex assez facilement, ce qui permet d’aller vite dans les ouvertures, sans solliciter d’acteurs locaux.

Sur la conquête client, avec 45 % du marché encore aux mains des GSA, quels sont les leviers pour aller chercher de nouveaux clients ?

Nous avons un déficit de notoriété et nous allons maintenir nos budgets publicitaires sur les prochaines années, avec des campagnes très orientées vers la promotion du moment.

Nous communiquons fortement à la télévision et à la radio, car nous avons un sujet de notoriété. Dans la tête des consommateurs, elle est aujourd’hui inversement proportionnelle à notre position de leader en France ! Nous avons un déficit d’image sur certaines zones, notamment dans les villes. Les ouvertures urbaines devraient également nous aider à améliorer ce point.

Nous comptons maintenir nos budgets publicitaires sur les prochaines années, avec des campagnes très orientées vers la promotion du moment, pour générer du trafic en magasin.

Notre programme promotionnel représente d’ailleurs un levier, lié à notre programme de fidélité Friends. Il compte aujourd’hui 3 millions de clients actifs, avec un encartement digital gratuit via notre application. L’idée, comme pour tout bon spécialiste, est d’aller vers de plus en plus de promotions inclusives, réservées aux clients encartés, avec un objectif de 80 % de promotions réservées à terme aux clients Friends.

Actuellement, quelle part de votre chiffre d’affaires est réalisée avec des clients encartés ?

Environ 70 % du chiffre d’affaires est réalisé avec des clients encartés, contre 68 % en 2025. Cela progresse, mais nous ambitionnons d’aller largement au-delà. Nous sommes aujourd’hui la marque préférée des Français en animalerie, et la présence en ville va permettre d’optimiser encore la notoriété et de favoriser l’omnicanalité. Nous travaillons actuellement sur un nouveau plan e-commerce, dont les contours ont été définis en deux mois et que nous allons commencer à mettre en œuvre.

Que mettez-vous derrière ce plan omnicanal ?

Nous souhaitons que l’expérience reste assez similaire entre le magasin et les ventes en ligne, que cela soit pour l’offre, les services ou encore le conseil. L’IA pourra notamment nous y aider.

Par ailleurs, nous fonctionnons avec un entrepôt européen centralisé qui livre nos clients en France. Nous voulons remettre les magasins au centre du dispositif, en inversant complètement notre modèle actuel, et en proposant de livrer depuis nos magasins.

Donc vous voulez faire du ship from store, avec un entrepôt français qui livre les magasins, et les magasins qui livrent ensuite les clients ?

C’est exactement ça, et sans nécessairement conserver un entrepôt européen. Nous avons un entrepôt en France qui livre nos points de vente, et seulement certains feront du ship from store. Tous les magasins proposeront en revanche du click and collect en 2 heures ; les magasins urbains et de périphérie urbaine feront du quick commerce en 20 minutes ; et nous aurons aussi la capacité d’aller vers l’abonnement.

Nous livrons déjà à domicile en 3 à 4 jours, comme la plupart de nos concurrents, mais nous visons 48 heures : ce sera une vraie différence. Une équipe omnicanale est en cours de structuration pour mettre tout cela en œuvre.

Sur la data et l’IA, où en êtes-vous ? Avez-vous déjà actionné des leviers ?

Le groupe nous aide beaucoup, avec un département data et IA. En toute transparence, nous ne sommes pas très avancés sur le sujet en France, mais nous regardons cela de près, notamment sur le conseil, car l’IA générative pourrait y jouer un rôle, sans que je puisse entrer dans le détail pour l’instant. Sur la data, il y a un gros travail à faire : nous avons beaucoup de données, avec un programme de fidélité très riche, et nous travaillons aussi, plus généralement, sur le retail media. Ce sont des initiatives encore au stade de la réflexion, sur lesquelles nous pourrons peut-être revenir dans quelques mois.