Devred : magasins, international, e-commerce… Olivier Viola dévoile ses ambitions

Vous lancez un pop-up éphémère à Paris du 8 au 13 septembre. Pourquoi avoir choisi ce format et qu’avez-vous voulu montrer à travers ce lieu ?

À mon retour chez Devred en 2024, l’un des premiers chantiers a été de réécrire la plateforme de marque. 2025 a été consacrée à la transformation de notre positionnement, offre et de l’expérience client. Nous sommes dans un monde qui bouge et qui va, selon moi, vers le « moins mais mieux ». Devred est une marque qui a toujours été un peu confidentielle, qui a du mal à sortir de la rue des Trois-Cailloux à Amiens, là où elle est née. Elle fait beaucoup de choses bien, mais elle reste discrète.

Avec ce pop-up, nous avons voulu révéler notre signe de marque, ce « DD », avec un D à l’envers qui représente notre histoire et un D à l’endroit tourné vers l’avenir et l’ambition de la marque. Nous avons construit une capsule autour de notre pièce iconique, le coordonnable ou le costume, puis décliné les silhouettes en croisant les styles. Historiquement, nous appelions cela le « 7/7 ». Nous avons fait évoluer cette approche autour de l’idée que « croiser les styles devient la norme ».

Nous voulons montrer que Devred est une marque qui bouge et dans l’air du temps, sans perdre nos clients historiques. Ils attendent aussi que nous les surprenions. Cette capsule montre que Devred avance en s’appuyant sur son histoire mais avec un regard porté sur l’avenir. Nous avons également beaucoup travaillé les matières. J’attache énormément d’importance à la qualité. Nous voulons proposer du style, de belles matières, avec des prix raisonnables et raisonnés. Et cette capsule n’est qu’une première étape : l’objectif est désormais d’aligner progressivement le reste des collections sur ce niveau d’exigence.

Devred était jusqu’ici une enseigne plutôt discrète dans sa prise de parole. Pourquoi avoir décidé de vous exprimer davantage aujourd’hui ?

Il est devenu nécessaire de montrer ce que Devred est capable de faire. Nous sommes dans un monde de réseaux, où il faut davantage prendre la parole. Devred est parfois perçue comme une marque vieillissante ou poussiéreuse, alors qu’il y a beaucoup de belles choses dans nos collections que nous ne montrons pas suffisamment. Nous avons notamment une capsule appelée L’Atelier, qui commence à trouver son public. Nous devons aujourd’hui dire plus fortement qui nous sommes. Communiquer est devenu indispensable. Cette évolution s’inscrit dans un changement plus profond. Nous avons lancé la réécriture de la plateforme de marque, même si je parlerais davantage d’une belle évolution que d’une révolution. Nous travaillons également sur la plateforme de style avec Alexandre Fleveau, arrivé il y a un an. C’est le premier directeur artistique de l’histoire de Devred.

Quel repositionnement voulez-vous aujourd’hui donner à l’enseigne ?

Je ne crois plus réellement au marché de masse. Il y a encore quelques années, nous parlions de fast fashion ; aujourd’hui, nous parlons d’ultra-fast fashion, avec des acteurs parfois 100 fois plus puissants que nous. Aller se battre sur leur terrain serait une cause perdue. Devred existe depuis 125 ans. La marque a connu des trous d’air, mais elle a toujours su rebondir. À mon retour, j’ai estimé qu’elle s’était un peu endormie après le Covid. Nous nous étions enfermés dans une logique de reconduction de produits basiques, à fort volume. Or ces produits sont aujourd’hui disponibles partout et souvent moins chers. Devred apporte quelque chose lorsqu’elle a un petit coup d’avance, avec de l’innovation, des styles qui font sens, des matières responsables et du savoir-faire.

Le territoire que nous voulons occuper est celui du premium accessible : premium par le style, la qualité et le savoir-faire, mais avec une forte accessibilité prix. Il y a finalement assez peu d’acteurs positionnés exactement sur ce créneau.

Qui est aujourd’hui votre client ?

La moyenne d’âge de notre client est de 46 ans. C’est plutôt un homme urbain, CSP+, qui veut être à la page sans être ostentatoire. Il attend des produits qui ont du sens, mais aussi une pointe de raffinement et beaucoup de détails : un cuir sur un col, un piping intérieur, une boutonnière différente… Vous pouvez avoir dix costumes marine dans une garde-robe ; ce sont souvent ces détails qui vont les différencier. Nous avons un peu perdu une clientèle plus jeune en 2022 et 2023, lorsque nous étions peut-être entrés dans une forme de facilité. Nous commençons à la retrouver, notamment grâce à L’Atelier et à nos nouvelles capsules.

J’ai du mal à parler uniquement d’âge. La mode n’en a plus réellement. Il faut davantage raisonner en termes de style. Notre cœur de cible se situe néanmoins autour de 30 à 45 ans.

Comment se porte Devred dans un marché de l’habillement particulièrement difficile ?

Le début de l’année 2026 a été compliqué. Entre les crises économiques, géopolitiques et les différentes canicules de l’été, nous n’avons pas été aidés. Selon l’IFM, les ventes d’habillement-textile ont baissé de 1,5 % en valeur sur les sept premiers mois de 2026 par rapport à la même période en 2025. Nous sommes en pleine période de repositionnement et certaines choses doivent encore être réglées en interne. Cela ne se fait pas du jour au lendemain.

En 2025, nous avons terminé à -2,5 % à surface comparable et à magasins constants. Devred réalise environ 300 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Le vestiaire masculin s’est fortement casualisé. Comment cela a-t-il modifié votre mix produit ?

Dans les banques ou les bureaux, les hommes se sont progressivement libérés de l’« armure » du costume. Ils portent plus facilement une veste avec un chino ou un denim. Cela modifie forcément le poids des familles de produits. Notre travail consiste précisément à mélanger les univers : acheter une veste de costume et pouvoir la reporter quelques jours plus tard avec un denim, par exemple.

Malgré cela, le coordonnable-costume reste notre famille phare et le restera probablement encore longtemps. Toutes les pièces à manches, notamment le pardessus, sont également importantes. La maille pousse très fortement actuellement. Le denim revient lui aussi en force. Nous avons revu toute notre gamme de jeans et tous les fits. Nous travaillons notamment davantage les coupes loose, que nous n’avions pas forcément voulu intégrer auparavant. Nous avons également lancé cet été, dans L’Atelier, une offre autour du selvedge qui a très bien fonctionné et touché une clientèle plus jeune et connaisseuse. Mais l’accessoire devient également essentiel. Un costume marine extrêmement classique peut devenir une silhouette très moderne grâce à de beaux mocassins, une ceinture, une cravate ou une maille. Nous développons aussi ponctuellement de petites collaborations, par exemple autour de bérets français.

Quelle est aujourd’hui votre stratégie de développement ?

Nous avons fermé quelques magasins, essentiellement parmi les plus petits, souvent en commission-affiliation, dans de petites zones ou des centres-villes de province qui souffrent et où leur présence n’avait plus forcément de sens. Nous reprenons maintenant progressivement les ouvertures, mais nous ne sommes absolument pas dans une course au nombre. Nous avons environ 320 magasins, dont 200 en succursale et une petite centaine en commission-affiliation. Nous voulons compléter intelligemment le maillage. Nos magasins font en moyenne entre 150 et 250 m².

Nous reprenons maintenant progressivement les ouvertures, mais nous ne sommes absolument pas dans une course au nombre.

Des ouvertures sont notamment prévues à Saint-Malo et La Rochelle. Nous regardons aussi bien les centres-villes que les centres commerciaux ou les retail parks, en étant très vigilants sur la qualité des emplacements. Lorsque nous ouvrons en commission-affiliation, nous avons aussi une responsabilité vis-à-vis de nos partenaires : nous devons être en mesure de leur garantir un potentiel de rentabilité suffisant. Les affiliés ont d’ailleurs souvent des performances légèrement supérieures aux succursales. Ils nous servent un peu de « lièvres » : à trafic équivalent, nous regardons pourquoi un affilié réalise davantage de chiffre d’affaires afin d’en tirer des enseignements pour le reste du réseau.

L’international constitue-t-il désormais votre principal relais de croissance ?

C’est clairement l’un de nos gros enjeux. Nous sommes déjà présents en Belgique, au Luxembourg et en Suisse, mais aussi au Maroc, en Algérie, à La Réunion, à Maurice et même au Guatemala. La Belgique est une priorité. C’est un marché qui fonctionne très bien pour nous malgré le contexte et nous allons ouvrir notre cinquième magasin belge à Charleroi. En Suisse, nous avons actuellement quatre magasins et souhaitons continuer à nous développer.

Nous réfléchissons également à une implantation en Espagne. C’est un marché intéressant parce que nous allons y jouer avec les grands. À un moment donné, si nous voulons progresser, il faut accepter d’aller se confronter aux meilleurs. En termes de positionnement, nous sommes d’ailleurs davantage proches d’un Massimo Dutti que d’un Zara.

Votre montée en gamme s’accompagne-t-elle d’une hausse des prix ?

Non. Nos prix n’ont quasiment pas bougé, ou uniquement à la marge. Je suis très vigilant à rester dans les corridors de prix que nous avons définis dans notre plateforme de marque. Pour schématiser, quelle que soit la famille de produits, nous commençons généralement là où des enseignes comme Celio ou Jules terminent. Sur une veste, par exemple, s’ils s’arrêtent autour de 149 euros, c’est à peu près là que nous allons commencer, même s’il peut évidemment y avoir des zones de recouvrement. Notre panier moyen est légèrement supérieur à 100 euros, ce qui reste relativement accessible.

Le concept magasin évolue-t-il lui aussi avec le repositionnement ?

Tout à fait. Nous avons fait évoluer le concept de notre magasin de Nice Jean-Médecin en 2025. Le magasin est l’un de nos flagships. Nous sommes également en train de rénover la façade de notre magasin emblématique d’Amiens. Il y a tout un travail autour des gammes, des couleurs, mais aussi autour de la mise en avant de notre signe de marque dans les vitrines.

Les prochaines ouvertures pourront être réalisées aussi bien en commission-affiliation qu’en succursale, selon les opportunités. Nous sommes beaucoup sollicités par les bailleurs.

Quelle place occupe aujourd’hui l’e-commerce dans votre activité ?

L’e-commerce représente pratiquement 5 % de notre chiffre d’affaires. Ce n’est pas suffisant. Nous avons changé de plateforme (Shopify) au mois de mars et beaucoup d’ajustements ont été réalisés, mais le site est encore loin du niveau que nous voulons atteindre. L’objectif est de porter cette part entre 7 % et 10 % à court terme, avec un horizon d’environ trois ans.

L’un des gros sujets de 2026 et 2027 est également l’omnicanalité. Nous avons encore trop travaillé en silos entre le site et les magasins. Pour le client, tout doit devenir transparent : acheter en ligne ou en magasin, effectuer un retour, passer d’un canal à l’autre sans friction.

Vous prévoyez aussi de revoir votre programme de fidélité. Qu’est-ce qui doit évoluer ?

Nous disposons aujourd’hui de deux programmes : Homme d’Exception et Homme Privilège. Ils existent depuis longtemps et nous n’y avons pas encore réellement touché. Leur refonte sera un sujet de 2027.

Aujourd’hui, notamment sur Homme Privilège, nous sommes encore davantage dans une logique promotionnelle que dans un véritable programme de fidélité. Nous voulons aller vers beaucoup plus de services. Nous avons déjà quelques idées, même s’il est encore trop tôt pour les dévoiler. Cela nécessitera aussi des investissements. Nous avons aujourd’hui plus de 2,5 millions de porteurs de cartes. C’est un fichier très important, mais surtout un fichier de qualité. Nous sommes plutôt bien outillés sur la connaissance client, même si nous pouvons encore aller plus loin dans la finesse de nos campagnes et de nos propositions.

L’intelligence artificielle constitue-t-elle déjà un levier concret pour Devred ?

Pas encore de manière massive, même si nous l’utilisons déjà comme beaucoup d’entreprises. L’IA est devenue un outil indispensable qui permet notamment d’aller plus vite. Nous devons cependant encore définir certaines règles internes. L’un des cas d’usage qui m’intéresse particulièrement concerne l’allocation et l’approvisionnement des magasins : mettre le bon produit, dans le bon magasin, au bon moment, en fonction des spécificités de chaque point de vente et de sa clientèle. Nous devons prochainement nous faire accompagner par une entreprise spécialisée sur ce sujet. Les gains potentiels sont considérables. Le stock est l’une des clés du retail et cela permet aussi d’acheter moins. Aujourd’hui, nous avons encore trop de reports de stocks.

Voulez-vous réduire la dépendance à la promotion ?

Oui. Nous sommes encore trop facilement attirés par la promotion lorsque les ventes ne sont pas au rendez-vous. Mais je veux sortir de cette logique. Lorsque vous communiquez bien sur le produit, la matière et l’image, le prix devient presque secondaire. À mes yeux, trop de promotion signifie aussi que nous ne faisons pas suffisamment bien notre métier. Cela finit par tuer les marques. Si vous présentez une collection à un client tout en lui laissant comprendre qu’elle sera démarquée quinze jours plus tard, il finit par ne plus savoir quand acheter. Même les soldes ont changé. Avec les ventes privées, tout a été avancé. La première semaine officielle des soldes, il n’y a parfois déjà plus personne dans les magasins. Pour moi, la durée réellement efficace des soldes est aujourd’hui de deux semaines maximum.

Nous pouvons aller jusqu’à -50 %, mais le vrai enjeu n’est pas tant le taux de remise que le niveau de stock avec lequel nous arrivons en période de soldes.

Quels sont vos principaux chantiers pour les prochains mois ?

Le premier consiste à aligner toute notre offre sur le niveau d’exigence montré aujourd’hui dans ce pop-up, quelle que soit la catégorie de produit. Le deuxième est de réduire considérablement nos volumes d’achat et notre niveau de démarque. Ce n’est même plus simplement une orientation pour l’avenir : c’est devenu nécessaire.