BZB : comment l’enseigne a relancé sa croissance dans un marché en crise

Comment se porte l’enseigne ?

BZB se porte bien. Nous sommes sur la troisième année du plan de retournement et au-delà de nos objectifs. A fin mai, nous devrions être au-delà de +8 %, ce qui est largement supérieur à la croissance moyenne du marché. Nous devrions atteindre les 100 millions d’euros cette année. Nous sommes un acteur de taille moyenne dans ce marché du textile, mais dans ces périodes de crise, cela nous permet de nous adapter rapidement, de réagir vite.

Quel est aujourd’hui le positionnement ?

Nous avons fêté les 20 ans de l’enseigne en septembre. Historiquement, la marque (Bizzbee) visait les collégiens et les lycéens, donc les 12-18 ans. Nous avons fait évoluer le positionnement vers les 15-25 ans, c’est-à-dire les lycéens et les jeunes étudiants. Le collège et le lycée font appel à deux comportements et deux typologies de jeunes très différentes. Quand on arrive au lycée, on n’a plus envie de s’habiller dans la marque des collégiens. En revanche, entre un lycéen et un étudiant, il y a beaucoup moins de rupture. C’était donc un vrai sujet pour nous : parvenir à construire une marque beaucoup plus cohérente dans son discours, plus mature lorsqu’elle s’adresse aux lycéens et aux jeunes étudiants. BZB est sur un style plus preppy et urbain. Nous avons fortement réduit le streetwear. Ce segment est déjà bien adressé par des acteurs qui disposent de beaucoup plus de choix que nous.

Où en êtes-vous dans votre développement réseau ?

Dans le plan de retournement, il y avait un enjeu majeur : repositionner la marque au bon endroit et traiter les foyers de pertes du parc magasins. En deux ans et demi, nous avons fait bouger environ 50 % du parc. Aujourd’hui, nous recensons 95 magasins. Nous nous sommes repositionnés dans certains endroits et nous avons surtout fortement développé l’affiliation, enjeu majeur pour BZB. À date, nous comptons plus de 30 magasins avec des partenaires et repositionné une vingtaine de succursales. Historiquement, l’enseigne était essentiellement présente, dans les grandes villes, que ce soit en centre commercial ou en centres-villes. Nous conservons évidemment ce positionnement historique, mais avec l’affiliation nous commençons à adresser des villes plus moyennes : Saint-Malo, Saintes, Villefranche, Valence… Nous avons ouvert énormément de magasins dans des zones où l’offre pour les étudiants est relativement limitée et la concurrence moins présente.

À horizon cinq ans, nous identifions un potentiel d’environ 200 magasins.

Cela représente donc encore une centaine d’ouvertures pour compléter des ambitions digitales elles aussi très fortes.

Êtes-vous présents à l’international ?

Non, nous sommes uniquement présents en France. Ma première volonté est d’installer durablement la marque sur le marché français, en termes de notoriété comme d’image. Nous commençons néanmoins à explorer l’international via les marketplaces. Cela fera partie de nos leviers de développement. Nous nous appuierons probablement sur des partenaires comme Zalando (avec qui nous connaissons un joli succès en France) avant d’envisager plus tard, la franchise à l’international. Mais ce n’est pas un sujet à court terme. Nous avons lancé les marketplaces en France il y a moins de trois ans, notamment avec La Redoute et Zalando, et obtenons d’excellents résultats.

Comment avez-vous fait évoluer l’offre produit ?

Il y a eu un vrai travail d’identification de la marque. Nous avons lancé notre nouveau logo l’année dernière qui vient poser notre nouvelle plateforme de style. Il est aujourd’hui présent sur environ 50 % de l’offre, essentiellement sur nos produits iconiques (pantalons et T-shirt). L’idée est donc d’installer progressivement tous les curseurs d’une marque forte sur notre offre après avoir investi sur tous nos territoires de communication. Nos pantalons posent nos savoir-faire matières/ fitting très importants à un âge où le corps bouge beaucoup, et nos T-shirts mettent en avant la couleur, les imprimés et les graphismes, à un moment où beaucoup d’enseignes reviennent vers des essentiels très sobres, centrés autour du bleu, du noir ou du gris. Nous investissons beaucoup dans la qualité produit et le style de l’offre. Historiquement, nous venions du marché masculin puisque BZB est née des équipes de Jules il y a vingt ans. Mais avec la recomposition du marché féminin, nous avons fortement développé l’offre femme. Aujourd’hui, nous rencontrons un succès formidable sur ce segment et nous allons continuer à accentuer cette dynamique. Environ 50 % du chiffre d’affaires s’effectue entre l’homme et la femme.

Comment avez-vous fait évoluer l’expérience client et le parcours en magasin ?

Nous faisons le choix de conserver la vente assistée dans notre modèle. Quand on s’adresse aux 15-25 ans, une particularité importante est que l’adolescent n’a pas toujours identifié son style. Nous avons donc besoin de véritables coachs de vente pour l’accompagner. Très souvent le parent accompagne son enfant, et ce n’est pas toujours simple de réconcilier les attentes de chacun en matière de style. Le vendeur joue donc un rôle essentiel. L’accueil et l’accompagnement font pleinement partie de notre modèle de vente, et le savoir-faire, l’énergie et l’amour de la marque de nos équipes est pour beaucoup dans notre succès.

Nous avons également beaucoup travaillé sur l’encaissement. Historiquement, un adolescent sur deux n’avait pas de carte bancaire. Cela évolue, mais les enjeux autour du paiement restent très importants sur le segment du 15-25. Nous avons donc investi dans un nouveau système d’encaissement. Les caisses sont en train de disparaître des magasins. Nous avons développé une solution mobile sur iPhone. Les vendeurs sont désormais totalement mobiles et peuvent encaisser un client en cabine ou à la sortie du magasin. Cela nous permet de faire disparaître les meubles caisses pour les remplacer par davantage d’offre. Nous gagnons ainsi environ 15 % de choix supplémentaire dans les magasins concernés.

En parallèle, nous simplifions les solutions de paiement dématérialisées et travaillons aussi sur notre programme de fidélité, le BZB Pass, qui intégrera bientôt de nouveaux services de paiement à distance. Historiquement, l’encaissement était un moment centré sur l’argent. On était face à face, séparés par un meuble. Aujourd’hui, nous sommes côte à côte et réinvestissons ce temps dans le conseil, l’entretien des produits, la réassurance et le programme de fidélité. Nous ne parlons d’ailleurs plus de caisses chez BZB mais de meubles de service.

Vous avez aussi travaillé les cabines d’essayage ?

Nous les avons modernisées, recolorées et y avons mis davantage « de fun ». Sur cet aspect, il faut retrouver l’ADN de Bizzbee, son côté un peu décalé. Nous avons également lancé un nouveau concept magasin, même si je ne souhaite pas encore en parler en détail car il est en test. Il reprend justement cette disparition des meubles caisses, des cabines beaucoup plus colorées et une identité visuelle plus forte autour de la nouvelle charte graphique. Le magasin doit donc être un moment agréable, positif, vivant. Les premiers résultats sont en ce sens extrêmement encourageants et nous pourrons en reparler après l’été.

Et concernant la dimension événementielle ?

Nous avons doublé le budget marketing sur les deux dernières années. Nous intensifions fortement notre présence sur les réseaux sociaux et la communication locale. Nous menons énormément d’actions locales : anniversaires de magasins, soirées VIP, communication extérieure… Nous réinvestissons fortement dans le marketing opérationnel afin de laisser de la liberté aux magasins. L’objectif est que BZB soit perçue comme une marque connue mais aussi comme une marque aimée. C’est un travail complexe parce qu’il faut travailler la notoriété et l’image simultanément. Les premières mesures nous encouragent à continuer en ce sens avec 17 points de notoriétés retrouvés depuis le changement de nom.

Comment travaillez-vous l’image et la désirabilité auprès des jeunes consommateurs ?

Cela passe par un budget marketing renforcé, une présence accrue sur TikTok et Instagram ainsi que par une nouvelle charte graphique qui incarne l’évolution de la marque. Nous avons également lancé une application mobile. Nous voulons être dans la poche de tous les adolescents, et avons donc lancé une application mobile il y a 1 an. C’est un vrai succès et elle représente déjà près de 20 % de notre chiffre d’affaires digital. Notre vocation est vraiment d’aborder l’omnicanalité de manière complète. Nous avons encore beaucoup de travail sur ce sujet, mais nous sommes déjà sur une croissance digitale de plus de 60 % en trois ans.

Pour accélérer encore son développement, nous travaillons notamment sur les enjeux de paiement, avec des solutions permettant aux parents d’alimenter une cagnotte afin que les adolescents puissent réaliser leurs achats de manière autonome. Un chantier majeur pour fin 2026-début 2027. Ces actions nous rendent confiants dans l’atteinte d’un poids digital à 20 % en 2030.

Que propose concrètement votre application mobile ?

Aujourd’hui, près de 15 % de nos clients achètent déjà sur le web. Un résultat en forte hausse depuis 3 ans. L’application a été développée en interne. Elle donne une très grande place à la vidéo, encore plus que le site web. Le parcours est pensé pour permettre d’entrer soit par l’usage, soit directement par le produit. Le programme de fidélité BZB Pass occupe une place centrale dans l’application. Nous faisons régulièrement des opérations spéciales réservées à l’appli. Nous comptons environ un million de clients encartés. L’application permet une connexion permanente avec la marque grâce aux notifications push, qui sont beaucoup plus efficaces que les emails qui finissent parfois dans les spams. La fréquence d’achat est trois fois plus élevée chez les clients qui possèdent l’application que chez ceux qui sont uniquement clients magasin ou web.

Pouvez-vous détailler davantage le fonctionnement du BZB Pass ?

Nous avons voulu sortir d’une relation purement transactionnelle. Bien sûr, il existe toujours une mécanique classique avec des points transformables en bons d’achat. Un euro dépensé équivaut à un point. Mais nous avons surtout créé des missions. Par exemple, lorsqu’un client achète un produit éco-conçu, ce qui représente aujourd’hui plus de 50 % de notre collection, il gagne cinq points supplémentaires. Quand il vient simplement en magasin, sans achat, il peut aussi gagner des points. Nous travaillons également sur des ateliers et des discussions en magasin. L’idée est de valoriser la relation avec la marque au-delà de l’achat. Un client gagne des points lorsqu’il rapporte ses anciens vêtements ou lors de son anniversaire. Au final, un client peut gagner environ 50 % de ses points via ses achats et 50 % via ses comportements et ses actions du quotidien.

Quel regard portez-vous sur la fast fashion ?

Dans tous les marchés, il existe plusieurs niveaux de positionnement. Il y aura toujours un marché du petit prix, et je n’ai pas de problème avec cela. D’ailleurs, certains acteurs du petit prix savent aussi travailler correctement les sujets RSE. La fast fashion, c’est autre chose. Le vrai problème, c’est la surabondance d’offres qui n’est pas maîtrisée en termes de quantité. Ce n’est pas le fait de vendre beaucoup qui pose problème, c’est que ce modèle détruit énormément. Le sujet, c’est l’impact de ce modèle sur l’image globale du textile et sur les destructions massives de produits en fin de saison.

Chez BZB, nous nous sommes fixé un objectif très engageant : avoir moins de 4 % de résiduel en fin d’année. Cela implique d’acheter extrêmement juste. Pour acheter juste, il ne faut pas avoir 10 000 références par saison ni des milliers de nouveautés par jour comme certains acteurs. Je n’ai aucun problème à évoluer sur un marché où tous les acteurs respectent les mêmes règles. Ce qui est plus compliqué aujourd’hui, c’est que certains ne jouent pas avec les mêmes contraintes que les autres.

Quels sont aujourd’hui les principaux indicateurs que vous surveillez pour piloter l’enseigne ?

Le premier indicateur, c’est le nombre de clients. Des enseignes qui construisent leur rentabilité uniquement via la baisse des frais, il y en a beaucoup dans le textile aujourd’hui. Mais ce n’est pas ce qui construit une trajectoire long terme. Chez BZB, il y a un enjeu majeur : remplir la baignoire et réchauffer l’eau. Cela signifie recruter plus de nouveaux clients que nous n’en perdons. Mais aussi donner envie aux clients de revenir plus souvent. C’est là que le programme de fidélité, le CRM et la communication entrent en jeu. Nous avons progressé de 17 % sur la fréquence de visite.

Le deuxième indicateur majeur, c’est la progression de notre base client. Nous avons d’ailleurs augmenté notre base de 25 % en 3 ans. La notoriété et l’influence progressent fortement. Le juge de paix bien sûr de toutes ces actions reste la progression du chiffre d’affaires et de la marge. Notre grande fierté, c’est que le chiffre d’affaires a progressé de 57 % en quatre ans dans un marché pourtant en crise depuis longtemps. Nous n’aurions jamais pu réussir un tel retournement sans l’adhésion et l’engagement des équipes au quotidien.

Quelles sont les priorités et ambitions pour les mois à venir ?

Le premier enjeu est évidemment de terminer correctement le plan « Explore », qui s’achève fin 2026. La première victoire sera donc d’avoir réussi ce que nous avons annoncé, c’est-à-dire atteindre les 10 % de croissance en 2026. Le deuxième enjeu consiste à écrire la suite et à donner une nouvelle perspective après ce plan de retournement. Explore 2030 sera maintenant un plan d’accélération. Après trois années de croissance, nous avons posé les fondamentaux stratégiques. Désormais, il faut accélérer. Cette accélération passera évidemment par le développement du parc magasins, mais aussi par les enjeux liés à l’intelligence artificielle, qui doivent nous permettre d’aller plus vite dans nos décisions et d’être encore plus justes. Nous allons également continuer à investir fortement sur la marque. Même si notre notoriété progresse, elle reste encore faible. Nous avons historiquement une très forte présence dans le Nord, l’Ouest et le Sud-Ouest. En revanche, nous avons encore un potentiel énorme dans l’Est et le Sud-Est. L’objectif est donc d’installer fortement la marque dans ces zones pour atteindre rapidement les 200 magasins. Cela passera beaucoup par les partenaires affiliés, mais pas que. Ils apportent un savoir-faire local extrêmement précieux qui vient enrichir tout le travail réalisé sur la marque. Cela ne signifie donc pas que nous allons arrêter les succursales, elles resteront principalement notre canal de développement dans les grandes villes, tandis que les villes moyennes seront développées avec des partenaires.

Dans un secteur textile en crise, réussir à donner confiance à des partenaires qui investissent dans la marque est un enjeu majeur. J’aborde ce nouvel élan à écrire avec nos équipes avec grand optimisme et confiance quand je regarde le chemin que nous venons d’accomplir.