Comment le groupe Sport 2000 muscle sa stratégie pour atteindre 1,3 milliard d’euros en 2030

Jeudi 10 avril, sous un grand ciel bleu, le groupe Sport 2000 a réuni tous ses fournisseurs dans l’enceinte du Parc des Princes. Face aux gradins, Thierry Lavigne, président de Sport 2000, donne le coup d’envoi de cette réunion en rappelant que la coopérative a eu une vie mouvementée : « Sport 2000 a failli disparaître, se séparer d’un fonds capital a été compliqué. Depuis 2019, nous avons repris 100 % de la coopérative avec un basculement en auto-financement de 2019 à 2024. Nous avons retrouvé la sérénité depuis 5 ans. »

Actuellement, le réseau se compose de 702 magasins, pour un chiffre d’affaires de 831 millions d’euros, avec 3 % d’e-commerce et 60 % de porteurs de cartes de fidélité. « Nous sommes identifiés et reconnus et il est temps pour nous d’accélérer  », indique le dirigeant. Et sur à peu près toutes les strates de l’entreprise… Une enveloppe de 30 millions d’euros a été prévuE, avec un objectif de 1,3 milliard d’euros de ventes en 2030…

Le changement a démarré dans un premier temps au comité de direction, renouvelé à 80 %. Emmanuelle Bahuaud, directrice générale depuis janvier 2024, s’est entourée d’une vraie task force, issue autant du retail que du sport, pour mener le plan Sprint 2030.

Un ancrage marqué dans le modèle coopératif

L’un des premiers changements visibles est le nouveau patronyme du groupe. Fini Sport 2000, place à Céraclès Coopérative, Entrepreneurs Commerçants. « Symbole du cercle et du collective », a expliqué sur scène la directrice générale. Autrement dit, le groupe souhaite ancrer dans sa stratégie et sa communication la notion de coopérative et d’entrepreneurs. Un format qui a le vent en poupe et qui cartonne bien si on en croit les résultats de Coopérative U ou encore JouéClub pour ne citer qu’eux.

Ce nouveau nom marque également la différence entre la marque Sport 2000 et la centrale. Un point important dans le plan stratégique, car la direction souhaite repositionner toutes ses enseignes sur le marché. Le groupe en a 6  : Sport 2000 (enseigne principale, spécialisée dans l’équipement sportif multisport), Mondovélo (spécialisée dans les cycles et le matériel de vélo), S2 Sneakers Specialist (dédiée à la vente de sneakers et chaussures sportives), Espace Montagne (focalisée sur les sports de montagne et les activités outdoor), WAS pour We Are Select (Une enseigne axée sur les articles de mode), ainsi que Dégrif Sport (spécialisée dans l’équipement sportif à prix réduits).

« Nous allons organiser les enseignes par verticale pour mieux grandir et nous en avons acté deux : esprit sport et fashion lifestyle, détaille Thierry Lavigne. Et demain, on ne s’interdit rien. Nous pouvons imaginer par exemple ajouter des verticales digitale, salle de sport, logistique, etc. Nous voulons atteindre une taille critique et dans cet esprit, nous pouvons cibler des marchés de niche. » Le président s’engage même sur l’arrivée d’innovations la fin d’année.

Un travail sur l’offre et un réseau bien aligné

Le plan Sprint 2030 doit également venir transformer les relations avec les fournisseurs, « qui doivent devenir des partenaires », estime Emmanuelle Bahuaud. Le groupe annonce s’engager dans une curation plus sélective de son offre, en lien avec le positionnement des enseignes, et attend désormais des marques des produits exclusifs ou des avant-premières. « Ca va swinguer lors des négociations », réagit dans les gradins un fournisseur.

Et le niveau d’exigence monte aussi pour le réseau. « C’est la fin du « Oui mais moi je », assure Thierry Lavigne. Nous allons demander à nos réseaux respectifs de s’aligner pour repenser une offre commune, avoir une même ligne de conduite, respecter les décisions du siège. » De son côté, Emmanuelle Bahuaud insiste aussi sur la notion de collectif : « Nous devons faire du siège un atout majeur des adhérents. »

Une mue numérique pour mieux capter les clients

Autre transformation majeur attendue : la transformation numérique. Sandra Lossy, nouvelle recrue et spécialiste du marketing digital, a moqué sur scène le sujet « sans couture » : « C’est comme le tofu… tout le monde en parle, c’est sain, mais quand il faut le cuisiner, c’est plus compliqué. Notre transformation numérique ne repose pas sur des tuyaux, mais des clients. Qui sont les clients aujourd’hui et pourquoi ils reviendraient, ce sont les questions à se poser. »

En toile de fond, l’enjeu porte sur l’utilisation de la data. Le groupe a un référentiel unique du client, le sujet d’une customer data platform est en réflexion et 15 personnes travaillent sur le sujet de l’IA au sein de Céraclès. « La bataille de la data est importante ! insiste l’experte du digital. Nous en avons entassé et nous avons un champ de travail très important. L’objectif est de capitaliser sur les données pour analyser les usages des clients et des produits afin de détecter les besoins et les intentions d’achats. »

Devenir un lieu de vie du sport pour les clients

Ce travail sur la data s’appuiera également sur le programme de fidélité, qui devient commun aux 6 enseignes. Actuellement, il y a 3,3 millions de porteurs, à 75 % des hommes, qui représentent 60 % du chiffre d’affaires avec un panier moyen de 79 euros. La cible est de grimper à 5 millions de porteurs pour 85 % du chiffre d’affaires réalisé et un mix 50/50 homme-femme.

De 3 %, le digital doit peser 15 % des ventes d’ici 2030.

« Nous devons passer d’une culture du canal siloté, à une culture de l’impact du canal que le client veut fréquenter, indique Sandra Lossy. Le digital doit nous aider à renforcer la préférence dans l’esprit de nos clients. » Cet état d’esprit est d’ailleurs un fil rouge de la nouvelle mouture du site e-commerce qui a été présenté rapidement à tous les partenaires. Les clés d’entrée seront les besoins et toutes les enseignes mieux valoriser, avec des boutiques de marques. In fine, de 3 %, le digital doit peser 15 % des ventes d’ici 2030.

De son côté, Brigitte Touilliez, transfuge d’Intersport et qui a pris depuis quelques semaines la main sur les sujets marketing, communication et omnicanal, a également une feuille de route chargée et un objectif clair : revoir le positionnement des enseignes pour attirer les clients. « Nous allons nous redire nos valeurs, nos points différenciants, afin de créer des entités fortes pour les 6 enseignes, précise-t-elle. Le plan d’animation commercial sera aussi plus rythmé afin de donner plus d’occasion à nos consommateurs de venir chez nous. Si nous n’avons pas de différenciation par l’offre, on ne saura pas exister sur ce marché. Des services personnalisés et tout ce qui donnera de l’emphase à nos magasins seront travaillés. Nous voulons devenir un lieu de vie du sport. » Clairement, au sein de Céraclès Coopérative, comme dans les salles de boxe, c’est l’odeur de la guerre qui se dégage de ce plan d’actions !