[Exclu] Encaissement : comment Leroy Merlin transforme la caisse en levier de relation client

Depuis 2021, Leroy Merlin a engagé une transformation en profondeur de ses systèmes d’encaissement. Derrière ce chantier technologique, l’enseigne poursuit un objectif beaucoup plus structurant : redéfinir la place de l’encaissement dans l’expérience globale. « L’encaissement est un moment de relation avec le client, et c’est surtout le dernier point de contact avec lui », explique Saad Barhoun, directeur relation, service client, encaissement et paiements chez Leroy Merlin. Le passage en caisse devient un moment clé du parcours, capable d’influencer la perception globale du client, y compris après une expérience réussie en amont. L’un des éléments structurants du projet tient à la diversité des parcours clients que doit gérer Leroy Merlin. Contrairement à des modèles de distribution plus linéaires, l’enseigne évolue dans un environnement où les parcours sont nombreux et hétérogènes. Un client peut passer par une ligne de caisse principale, un point de retour, de retrait marchandises, la cour des matériaux ou encore un parcours professionnel. Ils impliquent des logiques différentes, notamment en matière de moyens de paiement et d’accompagnement. Pour répondre à cette complexité, Leroy Merlin a structuré plusieurs modèles d’encaissement : des parcours autonomes, assistés ou semi-assistés. Ils sont activés en fonction du profil client, du moment et du parcours. « Selon le client, selon le moment et selon son parcours, on ne propose pas la même expérience », précise Saad Barhoun.

Au-delà des parcours, Leroy Merlin a également travaillé sur un autre levier souvent sous-estimé : la structure des lignes de caisse. Sur le marché, les modèles varient fortement : file unique, files multiples, systèmes en tunnel ou non, dispositifs autonomes, semi-autonomes ou assistés. « Il y a beaucoup de débats sur ces sujets », rappelle Saad Barhoun. L’enseigne de bricolage a choisi de ne pas imposer un modèle unique, mais d’adapter ses structures en fonction de l’environnement de chaque magasin via une logique de « clusterisation ». Les magasins sont regroupés selon leurs caractéristiques : flux, typologie d’articles, profils clients, afin de définir des structures d’encaissement adaptées. L’objectif est double : améliorer la fluidité côté client et garantir une meilleure efficience opérationnelle.

Un système legacy devenu un frein structurel

Si cette transformation a été engagée, c’est que le système historique ne permettait plus de répondre à ces enjeux. « Nous vivions avec un monolithe de plus de 30 ans », explique Saad Barhoun, un système « non maintenable, peu flexible et non évolutif ». Ce legacy posait plusieurs problèmes. D’abord, il n’était plus adapté à l’évolution du marché vers l’omnicanalité. Les interactions entre les différents points de contact devenaient difficiles à orchestrer. Il limitait aussi fortement la capacité d’évolution. Il a également conduit à une multiplication des solutions parallèles. « On avait plusieurs solutions selon le parcours du client », explique Saad Barhoun. Entre l’autonomie et l’assisté, les briques techniques différaient, ce qui complexifiait l’ensemble. Ces contournements ont fini par fragmenter le système et rendre l’expérience moins lisible. Au-delà de l’expérience client, ce système impactait fortement les collaborateurs. Le temps de formation constituait un indicateur particulièrement révélateur. Il fallait près de trois semaines pour rendre un collaborateur opérationnel sur l’encaissement. « Ce n’était plus acceptable », souligne Saad Barhoun.

Face à ces constats, Leroy Merlin a fait un choix clair : ne pas empiler de nouvelles solutions, mais repartir d’une feuille blanche. « Nous avons décidé d’arrêter les quick wins et de faire une refonte totale de bout en bout », explique-t-il. Le projet est lancé avec une première phase essentielle : analyser et déconstruire l’existant. L’objectif est de distinguer précisément ce qui relève du métier de l’encaissement et ce qui appartient à l’écosystème global. Ce travail pose les bases d’une architecture modulaire, indispensable pour éviter de recréer un système monolithique. Une fois les bases posées, Leroy Merlin s’est trouvé face à une décision structurante : reconstruire une solution en interne ou s’appuyer sur un acteur du marché. Le choix a été tranché. « Le cœur du business d’un retailer ne se situe pas là, explique Saad Barhoun. L’encaissement, en soi, c’est une méga calculette. Il n’y a pas de valeur additionnelle à construire la nôtre. » La valeur n’est pas dans la mécanique transactionnelle, mais dans la manière dont elle s’inscrit dans le parcours client.

C’est dans cette logique que Leroy Merlin a retenu Tata Consultancy Services et sa plateforme OmniStore. La plateforme a été retenue pour sa capacité à unifier les parcours d’encaissement dans un socle unique, suffisamment agile pour accompagner les évolutions futures.

Une solution conçue pour absorber la complexité des parcours

Ce besoin d’adaptation est central. Leroy Merlin ne fonctionne pas sur un modèle simple de passage en caisse. « Nous ne sommes pas dans un modèle où un client prend un produit et sort », résume Saad Barhoun. C’est dans ce contexte que Leroy Merlin a fait évoluer le concept de self-checkout vers ce qu’elle appelle l’« agile checkout ». Sur un même espace, une caisse peut fonctionner en mode assisté ou autonome, en fonction des besoins et des flux. Cette capacité à moduler l’usage d’un même dispositif constitue un levier important pour optimiser la gestion des flux et améliorer la fluidité en magasin. Dès le départ, Leroy Merlin a fait le choix d’une co-construction étroite avec TCS. Cette organisation associe plusieurs niveaux d’acteurs : les équipes magasins, les équipes siège, les équipes TCS en France, mais aussi des équipes en offshore en Inde. « C’était une première expérience pour nous dans un écosystème offshore », précise Saad Barhoun. L’enjeu est d’assurer une bonne traduction du besoin métier et un niveau de qualité homogène.

Leroy Merlin a également fait un choix méthodologique déterminant : éviter un développement en mode tunnel.

Plutôt que de construire une solution complète pendant plusieurs mois avant de la déployer, l’enseigne a opté pour une approche incrémentale. « Nous n’étions pas dans un mode où l’on construit pendant des mois pour déployer ensuite », explique Saad Barhoun. Cette logique incrémentale s’est appuyée sur un choix précis de trois magasins pilotes, représentatifs des différentes configurations du réseau. Un premier magasin, à Boulogne, a servi de référence standard. Une configuration classique pour tester les fondamentaux. Un deuxième point de vente situé à Rosny-sous-Bois présente un profil très différent. Il accueille une part importante de clientèle professionnelle et pousse très loin les logiques d’autonomie client. Enfin un troisième magasin, à Avignon, joue un rôle particulier. Historiquement utilisé comme terrain d’expérimentation, il a permis de tester des dispositifs hybrides, voire « full hybrides », mêlant différents modes d’encaissement. « Si la solution fonctionne dans ces trois configurations, elle peut répondre à l’ensemble du parc. »

Un projet construit sur deux ans

Les premiers livrables apparaissent en 2022, soit environ un an après le lancement du projet. La construction de la solution s’étale sur près de deux ans afin de pouvoir réajuster et réorienter le projet. Une fois la solution stabilisée, Leroy Merlin engage un déploiement à grande échelle. Le basculement s’effectue sur l’ensemble des 146 magasins en moins d’un an. Il n’était pas question de dégrader l’expérience client ou de perturber l’activité des magasins pendant la transition. La mise en œuvre du projet s’accompagne de plusieurs défis majeurs, notamment la définition du périmètre. L’ancienne solution maison avait progressivement intégré des fonctionnalités qui dépassaient le cadre strict de l’encaissement. Il a fallu redéfinir une frontière claire pour éviter de recréer des spécificités inutiles. Le deuxième défi porte sur la standardisation. Leroy Merlin souhaite s’appuyer sur une solution du marché, mais sans renoncer à ses spécificités métier. L’équilibre consiste à rester dans un cadre standard tout en couvrant les besoins réels. Le troisième défi, particulièrement structurant, concerne l’écosystème global. La solution d’encaissement s’inscrit dans un environnement plus large, notamment celui d’Adeo. « Nous construisions la solution d’encaissement en même temps que d’autres briques de l’écosystème », explique Saad Barhoun. Cette situation impose une coordination transverse complexe, entre des systèmes à des niveaux de maturité différents.

Une fois déployée, la nouvelle plateforme transforme en profondeur l’expérience côté client, en intervenant directement sur des points de friction historiquement identifiés. Le premier changement visible concerne la simplicité des parcours. L’interface proposée au client, notamment sur les dispositifs en autonomie, a été pensée pour être immédiatement compréhensible, sans apprentissage préalable. Cette simplicité participe directement à l’adoption des nouveaux parcours. Mais l’évolution la plus structurante réside dans l’unification du socle technique. Désormais, une même plateforme opère l’ensemble des modes d’encaissement, qu’ils soient autonomes, semi-assistés ou assistés. Cette unification permet de supprimer une contrainte importante qui existait auparavant : la segmentation des moyens de paiement. Historiquement, certains moyens de paiement, notamment les chèques ou les paiements non dématérialisés, imposaient de passer par des caisses traditionnelles. Cette contrainte introduisait une rupture dans le parcours client, obligeant parfois à changer de file ou de dispositif en fonction du mode de paiement choisi. Avec la nouvelle solution, cette segmentation disparaît. « Le client peut utiliser tous les moyens de paiement, quel que soit le point d’encaissement », souligne Saad Barhoun.

Cette simplification se traduit concrètement par une progression de l’adoption des parcours autonomes. Leroy Merlin observe un gain de 10 points sur l’usage de ces dispositifs depuis la mise en place de la solution. Cette évolution tient notamment à l’évolution du rôle des collaborateurs, qui ne se limitent plus à gérer une file mais accompagnent activement les clients dans leur parcours.

Les outils permettent de libérer du temps pour la relation et d’aller vers le client », explique Saad Barhoun.

Une transformation profonde du rôle des collaborateurs

C’est sans doute sur ce point que la transformation est la plus visible en interne. Le premier changement concerne la formation. Le temps nécessaire pour rendre un collaborateur opérationnel a été considérablement réduit. La prise en main de la solution, sur ses fonctionnalités de base, peut désormais se faire en moins d’une demi-journée. La maîtrise complète du métier, incluant les spécificités de l’enseigne, est atteinte en trois jours. « On intègre aujourd’hui un collaborateur en trois jours pour qu’il soit opérationnel de bout en bout, alors qu’avant il fallait plus de trois semaines. » Ce gain a aussi des implications directes sur le turnover, sur l’attractivité du métier et sur l’expérience collaborateur. Au-delà de la formation, c’est le rôle même du collaborateur qui évolue. Le collaborateur n’est plus positionné derrière un point fixe, mais dans un rôle d’accompagnement. « On développe une posture relationnelle différente, où le collaborateur va vers le client, l’accompagne et l’aide à lever les éventuelles difficultés », explique Saad Barhoun.

Compte tenu de la sensibilité du métier d’encaissement, la conduite du changement a été pensée comme un élément central du projet. Leroy Merlin a mis en place un dispositif spécifique en amont du déploiement, avec des « caisses école ». Ces environnements permettent aux collaborateurs de se familiariser avec la solution plusieurs semaines avant sa mise en production. Ils peuvent ainsi tester les fonctionnalités, expérimenter les parcours et se projeter dans les usages, sans pression opérationnelle. Le jour du déploiement, la formation sur la partie front c’est-à-dire l’interaction avec le client reste relativement simple. En revanche, la partie back nécessite un accompagnement plus approfondi. Elle inclut notamment les opérations de fin de journée, la gestion du cash, la segmentation des moyens de paiement, les contrôles et les vérifications. Au total, le déploiement s’accompagne d’environ une journée et demie de formation sur site par magasin, suivie d’un accompagnement sur plusieurs mois.

Des gains perceptibles

Les premiers effets de la transformation se traduisent par une amélioration de la satisfaction client. Leroy Merlin mesure un indicateur de CSAT spécifique au passage en caisse. Celui-ci a progressé depuis la mise en place de la nouvelle solution, traduisant une perception plus fluide et plus simple du parcours. La question du temps d’attente, souvent critique dans l’expérience magasin, fait également l’objet d’un suivi spécifique. Trois magasins ont été équipés de capteurs permettant de mesurer précisément les flux et les temps d’attente. Sur ces sites, une baisse du temps d’attente a été constatée. L’enseigne reste toutefois prudente dans l’interprétation de ces résultats. Ces mesures ne sont pas encore représentatives de l’ensemble du parc. Elles doivent être complétées par d’autres indicateurs, notamment les verbatims clients et les données de satisfaction. La meilleure répartition entre flux autonomes et assistés contribue mécaniquement à améliorer la fluidité globale des lignes de caisse. Au-delà des gains immédiats, la nouvelle plateforme constitue un socle pour les évolutions à venir. Leroy Merlin travaille déjà sur des parcours de type Scan & Go, permettant au client de réaliser l’ensemble de son parcours en autonomie, de la sélection des produits jusqu’au paiement. En parallèle, l’enseigne développe des dispositifs de mobilité pour les collaborateurs, avec un objectif clair : rapprocher le moment du paiement du point de contact initial. Il ne s’agit plus de faire revenir le client vers une caisse, mais d’intégrer le paiement dans le parcours lui-même.

L’intelligence artificielle constitue un autre axe de développement. Leroy Merlin l’aborde sous deux angles. Le premier concerne l’automatisation des gestes métiers. Il s’agit d’optimiser les contrôles, d’améliorer la cohérence des opérations et de réduire les risques, afin de gagner en efficience. Le second concerne les parcours autonomes, notamment les dispositifs de self-checkout. L’objectif est d’améliorer la vérification des transactions pour limiter la démarque inconnue. Une expérimentation est en cours pour analyser, via des dispositifs de captation, l’écart entre les produits scannés et ceux réellement passés en caisse.

Au final, la transformation engagée par Leroy Merlin repose sur une idée simple mais exigeante. « Un client ne vient pas en magasin pour passer en caisse », rappelle Saad Barhoun. Dans ce contexte, l’encaissement ne doit pas constituer une rupture. « C’est ce moment-là qui laisse la dernière impression au client, et qui conditionne son envie de revenir. » L’objectif est donc clair : faire du passage en caisse un moment suffisamment fluide, simple et intégré pour devenir un « non-événement ». Non pas au sens d’un moment sans importance, mais au contraire comme un moment parfaitement maîtrisé, qui ne vient jamais perturber l’expérience globale.