Provalliance : « Nous poursuivons notre digitalisation pour aller vers un commerce unifié »

Comment se porte le marché de la coiffure et quelle est la dynamique de Provalliance ?

Le marché reste tendu et affiche une légère décroissance ces derniers mois. De notre côté, nous enregistrons une légère croissance. Sur le premier trimestre, le marché reculait d’environ 1,5 %, tandis que nous progressions autour de 1,5 %.

À plus long terme, nous observons une baisse de la fréquence des visites, notamment chez les femmes. Plusieurs tendances l’expliquent : des cheveux plus longs, des coiffures plus naturelles et une acceptation croissante des cheveux gris. Cette diminution des volumes se trouve partiellement compensée par l’augmentation du ticket moyen, essentiellement liée aux hausses de prix et, plus marginalement, au développement de nouveaux services.

Le développement du réseau constitue-t-il toujours un levier de croissance ?

Oui, notamment pour notre business unit Distribution, qui regroupe Bleu Libellule et Nyx. Cette activité enregistre une forte croissance, portée notamment par Nyx. Son développement combine croissance organique et augmentation du parc : nous ouvrons en moyenne entre huit et dix magasins Nyx par an. Nous comptons aujourd’hui 35 points de vente, avec huit ouvertures prévues cette année, ce qui nous permettra de dépasser les 40. À terme, notre ambition consiste à atteindre environ 70 magasins.

Notre activité distribution est en croissance, portée notamment par Nyx. Nous ouvrons des magasins régulièrement et nous ciblons 70 points de vente.

Bleu Libellule surperforme également un marché du retail qui recule depuis le début de l’année : l’enseigne se situe quasiment à l’équilibre.

Et concernant les salons de coiffure ?

Notre parc de succursales s’est renforcé avec le rachat de La Barbe de Papa, qui nous a permis de devenir leader du marché des barbiers avec plus de 120 points de vente sous l’enseigne The Barber Company. À l’international, nous poursuivons également notre développement avec le rachat de Oh My Cut en Espagne et de Barber Portes da Lisboa au Portugal. Du côté de la franchise, notre parc est resté relativement stable l’an dernier. La fidélité constitue une vraie force : en moyenne, nos franchisés travaillent avec Provalliance depuis plus de onze ans.

Core Equity est actionnaire principal de Provalliance depuis 2021. Quelle est aujourd’hui votre relation avec le fonds ?

Nous sommes très satisfaits de notre collaboration avec notre actionnaire principal, qui nous a accompagnés dans notre dynamique de développement et de transformation. Notre objectif consiste à poursuivre cette collaboration au cours des prochaines années.

Le contexte actuel peut-il favoriser de nouvelles opérations de consolidation ?

Nous restons toujours à l’écoute du marché, comme l’ont montré nos différentes acquisitions en 2025. Les difficultés économiques créent effectivement des opportunités de consolidation. Nous restons à la fois ambitieux et prudents dans nos choix.

Votre portefeuille de marques est large, est-il toujours pertinent d’en conserver autant ?

Notre portefeuille nous permet globalement de couvrir l’ensemble de la population, aussi bien en termes d’âge que de gamme de prix. Chaque marque doit avoir une raison d’être et un positionnement clairement identifié.

Lorsque cet ADN n’apparaît plus suffisamment différenciant, nous pouvons rationaliser notre portefeuille. Nous l’avons fait avec Colorii et nous le faisons actuellement avec Fabio Salsa, qui sortira progressivement du marché dans les six à douze prochains mois. Cette enseigne était historiquement spécialisée dans les cheveux texturés. Aujourd’hui, cette expertise doit irriguer l’ensemble de nos marques : nous proposons désormais une offre dédiée aux cheveux bouclés et frisés dans tous nos salons.

Le développement de nouveaux services permet-il de répondre à la baisse de fréquence des visites ?

La couleur reste la base et le premier moteur du métier. Mais nous constatons chez les générations plus jeunes une plus grande acceptation des cheveux gris. Nous devons donc développer de nouveaux services capables de séduire des clientèles différentes.

Le soin profond constitue par exemple un axe important. Des cheveux plus longs impliquent moins de coupes, mais aussi des cheveux plus âgés et davantage abîmés, qui nécessitent plus de soins. C’est notamment ce qui nous a conduits à développer le soin botox.

Nous devons également mieux répondre aux attentes des 40 % de la population qui ont les cheveux bouclés ou frisés, ou proposer des colorations naturelles pour lever l’un des principaux freins du marché : la crainte de la coloration chimique et des dommages causés aux cheveux. L’objectif consiste à reconstruire une routine beauté différente de celle d’il y a quinze ans, mais adaptée aux attentes actuelles.

Où en est le dispositif de prêts d’honneur destiné à faciliter l’accès à l’entrepreneuriat ?

Seize dossiers se sont déjà concrétisés. Cela représente seize entrepreneurs qui ont pu réaliser leur projet de devenir chefs d’entreprise et qui emploient chacun entre cinq et sept personnes. Le dispositif a donc déjà eu un impact sur une centaine de personnes. Plus des deux tiers des bénéficiaires sont des candidats externes qui rejoignent le groupe grâce à ce prêt d’honneur.

Nous accompagnons également des managers présents depuis de nombreuses années dans nos salons et qui souhaitaient ouvrir leur propre établissement. Nous ne nous fixons pas de limite en nombre de dossiers. Notre priorité consiste à nous assurer que les candidats disposent des conditions nécessaires à leur réussite, en fonction de leur parcours, de leur savoir-faire technique et de la formation business que nous pouvons leur apporter.

La transmission des salons devient-elle un enjeu important pour le réseau ?

Oui. Notre réseau compte beaucoup d’histoires familiales et nous accompagnons aussi bien les transmissions au sein des familles que les reprises par d’autres entrepreneurs. Chaque année, entre 60 et 80 salons sur nos 1 400 franchisés changent de mains.

Nous allons notamment organiser un club et des ateliers consacrés à la transmission pour accompagner les franchisés qui arrivent à un âge où cette question se pose. Parmi nos plus gros franchisés, environ un quart à un tiers s’inscrivent dans des histoires familiales.

Quelles sont vos prochaines priorités à l’international ?

Nous sommes déjà présents dans une trentaine de pays. Notre priorité ne consiste donc pas à multiplier les nouvelles géographies, mais plutôt à consolider et approfondir nos positions sur des marchés où le potentiel reste important.

Nous avons notamment un nouveau master franchisé en Chine et avons renouvelé un contrat en Inde, où nous attendons de nouveaux développements. L’objectif consiste davantage à aller plus profondément sur nos marchés existants qu’à élargir encore notre présence géographique.

Les tensions économiques observées en France se retrouvent-elles à l’international ?

En Europe, la France constitue le marché qui souffre le plus actuellement. Les pays du Sud, notamment l’Espagne, se portent très bien. Nous rencontrons toutefois une problématique commune autour de l’augmentation du salaire minimum. La masse salariale représente plus de 50 % de notre compte d’exploitation, ce qui rend ces évolutions particulièrement significatives.

Nous devons donc ajuster nos tarifs afin de protéger nos marges, dans un contexte où nos fournisseurs ont également procédé à d’importantes augmentations tarifaires ces dernières années.

Quelles innovations souhaitez-vous désormais développer au sein du groupe ?

Nous poursuivons notre digitalisation pour aller vers un commerce unifié. Aujourd’hui, nos sites et applications enregistrent 13 millions de visites liées notamment à la prise de rendez-vous, alors que nous n’y vendons pas encore de produits. Ce trafic représente une opportunité majeure.

Nous travaillons donc sur les briques nécessaires pour proposer demain des services additionnels ou des produits. Bleu Libellule nous apporte notamment un portefeuille très large de 15 000 références.

L’intelligence artificielle constitue également un levier pour libérer du temps à nos collaborateurs afin qu’ils puissent davantage se concentrer sur l’accueil et le service client. Nous travaillons par exemple sur une réceptionniste IA capable de gérer les prises de rendez-vous, avec l’enjeu de l’intégrer à notre système de réservation.

Où en êtes-vous dans la digitalisation de l’expérience client en salon ?

Sur le CRM, nous disposons déjà de programmes de fidélité bien installés que nous allons continuer à renforcer, notamment en élargissant l’identification de nos clients. Cela nous différencie déjà des salons indépendants et contribue à notre surperformance.

Nous pouvons néanmoins aller plus loin dans le parcours client et l’utilisation de la technologie. Par exemple, 78 % des clientes attendent un diagnostic lorsqu’elles se rendent chez un coiffeur professionnel, alors qu’une minorité estime réellement en bénéficier. Nous devons donc mieux réaliser et théâtraliser ce diagnostic. Un outil assisté par l’IA pourrait nous permettre de le faire rapidement et efficacement. Nous souhaitons également explorer la visualisation du résultat grâce au virtual trial.

Nous voulons davantage théâtraliser le parcours client en utilisant la tech et l’IA.

Nous utilisons déjà l’IA pour créer des boucles d’inspiration permettant de présenter aux clientes différents types de couleurs et de longueurs de cheveux sur des centaines de modèles. Elles sont déjà disponibles dans tous les salons Franck Provost et doivent être déployées dans les prochaines semaines chez Jean-Louis David.

En tant que juré de la Nuit du Commerce Connecté, quelles innovations souhaitez-vous découvrir ?

Nous recherchons d’abord tout ce qui peut améliorer la performance de nos collaborateurs et leur permettre de se concentrer davantage sur l’accueil et le service. La réceptionniste IA en constitue un exemple. Nous nous intéressons à tous les outils capables de les aider à exercer leur cœur de métier mieux, plus rapidement ou plus efficacement.

Nous regardons également les solutions permettant d’optimiser notre politique CRM, d’améliorer l’accueil et le bien-être de nos clients dans les salons ou encore de développer la visualisation. Toute innovation pertinente sur ces sujets peut nous intéresser.