Au cœur du hub logistique de Mango : un modèle centralisé au service de l’omnicanal

À quelques kilomètres de Barcelone, dans la commune de Lliçà d’Amunt, Mango a installé ce qui constitue aujourd’hui le cœur de sa supply chain mondiale. Un site à la fois industriel et stratégique, par lequel transitent l’ensemble des flux produits de l’enseigne. Derrière cette organisation, un choix structurant : centraliser pour gagner en agilité. Dès l’arrivée sur le site, le ton est donné. Le centre logistique de Mango ne ressemble pas aux standards du secteur. « La plupart des entrepôts se trouvent dans des zones industrielles, souvent un peu grises, un peu tristes, sans beaucoup de fenêtres », souligne Jochen Grosspietsch, Chief Supply Chain Officer de Mango. Ici, au contraire, l’environnement tranche. Lumière naturelle, vues sur Barcelone et le Tibidabo, œuvre d’art d’un célèbre artiste catalan à l’entrée des bureaux : l’entreprise revendique une continuité entre ses espaces de création, ses magasins et ses opérations logistiques. « Nous voulons que quelqu’un qui arrive ici avec un camion ressente la même chose qu’un client qui entre dans un magasin », poursuit-il.

Un centre névralgique par lequel tout transite

Le site logistique de 280 000 mètres carrés constitue le point de passage unique de l’ensemble des collections (un investissement de plus de 267 millions d’euros). Il s’organise autour de trois zones distinctes : une zone de pliage, dédiée aux articles réceptionnés en cartons ; une dédiée aux vêtements sur cintres ; et la dernière consacrée au traitement des expéditions en ligne où travaille 600 personnes. L’espace de penderie offre une capacité de stockage de 7 millions de vêtements, tandis que la zone de pliage peut en accueillir jusqu’à 20 millions. Tous les produits, qu’ils proviennent des usines ou des partenaires, convergent vers cet entrepôt avant d’être redistribués. « On peut dire que la Gallery et le Campus (centre de création et siège social) représentent le cœur émotionnel de l’entreprise. Mais ici, c’est la circulation du sang, résume Jochen Grosspietsch. Toutes les pièces Mango passent par cet endroit. » Ce choix organisationnel constitue le socle du modèle logistique du groupe. Il permet à l’entreprise de conserver une vision globale des stocks et d’ajuster en permanence l’allocation des produits. Cette centralisation totale est au cœur du modèle. Contrairement à d’autres enseignes qui répartissent leurs stocks dès l’amont entre différentes zones géographiques, Mango fait le choix inverse : tout regrouper pour conserver une maîtrise maximale. « Tout ce que nous achetons et produisons dans nos usines arrive ici. À partir de ce centre, nous stockons les produits, nous les préparons et nous les expédions. »

Le site approvisionne plus de 120 marchés à l’international. Il alimente à la fois les magasins, les franchisés, les partenaires wholesale et les plateformes e-commerce. Il constitue également le point d’approvisionnement des entrepôts satellites destinés à rapprocher les stocks des clients finaux.

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Une organisation pensée pour l’omnicanal

Cette centralisation répond à un objectif clair : maintenir de la flexibilité dans un environnement commercial de plus en plus instable. « Tant que le stock est ici, nous avons la possibilité de l’envoyer où nous le souhaitons, explique le Chief Supply Chain Officer. Si le canal en ligne se développe davantage, nous pouvons orienter les ventes vers l’e-commerce. Si les magasins se portent mieux aux États-Unis qu’en Espagne, nous pouvons ajuster les flux en conséquence. » Contrairement à des modèles reposant sur une répartition initiale des stocks par zone géographique, Mango conserve ici une capacité d’arbitrage en temps réel. Une approche qui permet de limiter les risques liés aux variations de la demande. « Nous ne sommes pas contraints de répartir les produits dès le départ entre différentes zones. Tout est centralisé ici pour l’ensemble du réseau omnicanal mondial », insiste-t-il. Dans les faits, cette organisation permet à Mango d’adapter rapidement ses flux en fonction des performances commerciales, mais aussi des contraintes externes. « S’il existe des restrictions ou des zones dans lesquelles il est difficile d’entrer, nous les surveillons en permanence. Grâce à la flexibilité de notre organisation, nous pouvons réagir à tout moment. » Ce modèle suppose toutefois une forte dépendance à la performance opérationnelle du site central, qui concentre l’ensemble des flux.

Le site est capable de traiter plus de 85 000 vêtements par heure.

Derrière cette logique de centralisation se cache un dispositif industriel particulièrement dimensionné. Le site est capable de traiter plus de 85 000 vêtements par heure. Un niveau de performance qui repose sur une organisation fortement optimisée et sur l’intégration progressive de technologies avancées via l’automatisation. Il est équipé d’un trieur de sachets pour séquencer les commandes et automatiser la gestion des retours, avec aussi des robots mobiles autonomes pour les déplacements internes, et un trieur d’expédition pour la gestion des envois. Au cours des dernières années, Mango a engagé une transformation en profondeur de son modèle logistique. L’entreprise a simplifié ses circuits de livraison en magasin, rationalisé ses opérations et standardisé le fonctionnement de ses entrepôts satellites. Cette transformation s’est accompagnée de la mise en place de nouveaux systèmes de distribution, d’outils de gestion des stocks plus performants et de l’intégration de la RFID directement dans les vêtements. L’objectif est clair : améliorer la traçabilité, accélérer les flux et fiabiliser les opérations à grande échelle.

Si tout converge vers Barcelone, le modèle n’est pas pour autant rigide. Mango a structuré un réseau d’entrepôts satellites. « Pour l’e-commerce, il est nécessaire d’être plus proche des clients, rappelle Jochen Grosspietsch. Il existe donc d’autres entrepôts situés dans différentes régions. » Le site joue ici un rôle de hub central, capable d’alimenter ces plateformes en fonction des besoins. Dans certaines zones, comme le sud de l’Europe, les commandes peuvent être expédiées directement depuis Barcelone. Dans d’autres cas, les flux transitent par des sites relais, permettant de réduire les délais de livraison. Cette organisation hybride permet de concilier deux logiques souvent opposées : la centralisation des stocks et la proximité client.

Un entrepôt conçu comme un lieu de travail

Au fil de la visite, un autre élément apparaît clairement : Mango ne considère pas ce site uniquement comme un outil logistique, mais comme un environnement de travail à part entière. « Dans un entrepôt, en général, on regarde surtout les coûts. On ne prête pas vraiment attention à l’environnement ou à l’expérience, souligne Jochen Grosspietsch. Ici, nous avons voulu faire l’inverse. » Le bâtiment a été pensé pour offrir des conditions de travail différentes de celles habituellement associées à ce type d’infrastructure. Ce parti pris s’inscrit dans une volonté plus large : aligner l’ensemble des espaces de l’entreprise avec son identité de marque. « Chez Mango, nous avons des valeurs et une identité. Et nous voulons que cela soit visible pour tous nos employés, qu’ils travaillent dans un magasin, au siège ou dans un entrepôt. » Une approche qui vise aussi à renforcer l’attractivité des métiers logistiques, dans un contexte où ces fonctions sont souvent perçues comme secondaires dans les entreprises de mode.

Autre spécificité du modèle Mango : la proximité entre les équipes supply chain et les autres fonctions de l’entreprise. La majorité des équipes dédiées à la gestion des flux est concentrée sur ce site. D’autres travaillent à la Gallery, en interaction directe avec les équipes produit et commerciales. « Notre rôle consiste à gérer le flux de marchandises. Nous intervenons dès l’importation, en lien avec les fournisseurs et les usines », explique Jochen Grosspietsch. La supply chain s’inscrit dans une chaîne de décision plus large, depuis la production jusqu’à la distribution finale. Les équipes organisent la récupération des produits, qu’ils soient transportés par conteneur, camion ou avion, puis orchestrent leur passage par le centre logistique avant leur redistribution. Cette organisation permet d’assurer une continuité dans le pilotage des flux, tout en maintenant un lien étroit avec les enjeux commerciaux.

L’automatisation au service de la fiabilité et de la vitesse

Si la visite révèle aussi un haut niveau d’automatisation. Le site s’appuie sur des systèmes intralogistiques avancés permettant de traiter des volumes très importants tout en limitant les erreurs via le prestataire TGW. Les solutions déployées reposent notamment sur des systèmes de convoyage, de tri automatisé et de préparation de commandes à grande cadence, capables d’absorber des flux massifs tout en assurant une traçabilité fine. L’automatisation permet de compenser les contraintes liées à la concentration des flux sur un seul site, en assurant une exécution rapide et maîtrisée. Mais elle s’inscrit aussi dans une logique de standardisation. Mango a progressivement harmonisé le fonctionnement de ses différents entrepôts satellites afin de garantir une cohérence dans le traitement des flux, quel que soit le point de distribution.

Le site intègre également des critères d’efficacité énergétique, en lien avec les engagements environnementaux du groupe. Le bâtiment fonctionne avec une énergie 100 % renouvelable et utilise des matériaux à faible transmission thermique, afin de limiter les besoins en chauffage et en climatisation. Ces choix techniques visent à réduire l’empreinte environnementale des opérations. La centralisation permet notamment d’optimiser les niveaux de stock et d’éviter certaines surallocations, même si elle implique en parallèle des flux de transport importants. Ce modèle suppose des investissements importants, une organisation rigoureuse et une capacité à piloter des opérations à grande échelle. Mais il offre en contrepartie un avantage déterminant : la possibilité de décider en permanence où orienter les produits. Dans un environnement marqué par l’incertitude, cette capacité devient un levier stratégique. « Tant que le stock est ici, nous avons le choix », résume Jochen Grosspietsch.