Comment Horée a repris le contrôle de sa croissance omnicanale grâce à une plateforme unifiée

DNVB par essence, née sur le digital en 2019, la marque française de cosmétiques naturels Horée s’est rapidement confrontée à un défi devenu structurel dans l’e-commerce : la complexité opérationnelle. Multiplication des canaux, empilement d’outils, gestion fine des stocks, contraintes logistiques spécifiques… À mesure que l’activité s’accélérait, le pilotage devenait plus incertain jusqu’à fragiliser la capacité de projection. En quelques semaines, l’enseigne a profondément restructuré son organisation en déployant la plateforme Base.com, une solution unifiée combinant gestion des commandes (OMS), des stocks (WMS), orchestration des marketplaces et pilotage logistique. L’enjeu : retrouver une lecture fiable et centralisée de l’activité. Une transformation rapide, mais structurante, qui lui permet aujourd’hui de reprendre la main sur sa croissance, tout en sécurisant un modèle particulièrement exigeant.

Un modèle « frais » qui complexifie radicalement le pilotage

Horée ne se positionne pas comme une marque cosmétique traditionnelle. Son concept repose sur une rupture forte : remplacer l’eau, composant majoritaire des produits du marché, par des jus frais de fruits et légumes biologiques, riches en actifs. « Nous sommes les premiers cosmétiques réalisés avec des jus frais de fruits et légumes bio de saison. L’idée, c’est de remplacer les 80 % d’eau inerte par des actifs naturels riches en nutriments, vitamines et antioxydants », explique Laurence Casey, cofondatrice et directrice générale d’Horée Cosmétiques. Ce positionnement, différenciant d’un point de vue marketing, génère en revanche une complexité opérationnelle majeure. Les produits ne disposent pas de dates de péremption classiques, mais de durées d’efficacité garanties, comprises entre quatre et neuf mois. Certaines références suivent même une logique strictement saisonnière. « Nous allons plus loin que l’alimentaire dans la gestion du frais. Si nous proposons des cosmétiques à la fraise, ils disparaissent dès la fin de la saison. Cela implique une anticipation extrêmement fine », précise-t-elle. Cette contrainte impose un pilotage au plus près de la demande. Produire trop expose à une perte sèche. Produire insuffisamment limite la capacité de vente. Dans ce modèle, la performance commerciale dépend directement de la précision du pilotage opérationnel. L’équation devient d’autant plus complexe que la marque maîtrise l’intégralité de sa chaîne de valeur, de l’approvisionnement à la production, jusqu’au conditionnement et à la logistique.

Dans un modèle 'frais", la performance commerciale dépend directement de la précision du pilotage opérationnel.

Le modèle de distribution de Horée est intégralement digital. L’entreprise réalise 100 % de ses ventes en ligne, avec une présence répartie entre son site e-commerce et plusieurs canaux externes. « Nous vendons sur notre site, mais aussi sur des marketplaces : Amazon, Yves Rocher, Nature & Découvertes, et plus récemment sur TikTok Shop », détaille Laurence Casey. Ce dernier canal s’est imposé comme un accélérateur majeur, représentant déjà 45 % de l’activité. Une dynamique qui illustre la puissance du social commerce… mais aussi son imprévisibilité. Avec environ 20 000 commandes par an, et plus de 1 000 commandes enregistrées sur les 21 derniers jours, la marque a connu une montée en charge rapide, difficile à absorber avec une organisation fragmentée.

Chaque pic d’activité devenait ainsi un point de tension opérationnelle.

Avant la transformation, l’écosystème reposait sur un empilement de solutions : Shopify enrichi de quatre à cinq applications, des connexions directes à Amazon, des intégrations marketplaces via Mirakl, et des outils spécifiques pour la logistique. « Nous avions différents outils pour chaque canal. Cela générait des pertes de suivi, notamment sur les bundles (duo ou trio de produits qui répondent à une routine beauté en fonction de besoins spécifiques), et surtout une incapacité à piloter correctement les stocks en flux tendu », explique la fondatrice. Cette fragmentation ne bloquait pas directement la croissance, mais elle la rendait instable, dépendante d’arbitrages manuels et d’une vigilance constante. Chaque pic d’activité devenait ainsi un point de tension opérationnelle.

Le stock, point de bascule entre croissance et perte

Dans un modèle basé sur le frais, la gestion du stock devient un enjeu stratégique central. Elle conditionne directement la rentabilité et la capacité d’exécution. « Si nous produisons trop, nous risquons de ne pas écouler les produits avant la fin de leur efficacité. Si nous produisons trop peu, nous perdons des ventes. Il nous fallait une vision parfaitement fiable », insiste Laurence Casey. La complexité est renforcée par la gestion des batchs de production (lot de cosmétiques produit à une date donnée). Chaque unité est associée à un numéro de lot et à une durée d’efficacité spécifique. Deux produits identiques peuvent ainsi appartenir à des lots différents, avec des contraintes distinctes. À cela s’ajoute la vente de bundles, très structurante dans l’offre. Avant la transformation, ces ensembles n’étaient pas correctement déstockés, ce qui créait des écarts entre les stocks théoriques et réels. « Les bundles ne déstockaient pas correctement les produits unitaires. Cela faussait complètement notre pilotage », précise-t-elle.

Autre particularité : la capacité à vendre sans stock immédiatement disponible, en anticipant des productions à très court terme. Une logique de « stock virtuel » difficile à piloter sans outil centralisé. Pour répondre à ces enjeux, Horée a fait le choix de centraliser l’ensemble de ses flux dans un seul outil. La plateforme Base permet de regrouper les commandes, les stocks, les canaux de vente et les transporteurs dans une interface unique, synchronisée en temps réel. Au-delà de l’outil, c’est l’unification des règles de gestion qui structure l’exécution. Concrètement, toutes les commandes issues de Shopify, Amazon, TikTok Shop, Yves Rocher et Nature & Découvertes sont agrégées et traitées selon des règles homogènes. Les stocks sont mis à jour en continu, et les priorités logistiques peuvent être définies en fonction des exigences des plateformes. « L’idée, c’est que peu importe la source de la commande, le process soit le même. Cela permet d’industrialiser l’exécution et de fiabiliser les flux », explique Cyril Dutruel, Product & implementation manager chez Base France. La solution apporte également une couche d’orchestration opérationnelle, essentielle dans un contexte de multiplication des canaux. « Nous permettons aux e-commerçants de centraliser des flux qui étaient auparavant éclatés, tout en conservant une grande flexibilité. C’est ce qui permet d’absorber la complexité sans ajouter de lourdeur », complète-t-il. Cette approche se distingue des ERP traditionnels, souvent plus lourds à déployer. « Notre objectif n’est pas de remplacer un ERP, mais de proposer une couche opérationnelle capable de s’adapter rapidement aux besoins terrain. »

Un déploiement rapide

La transformation s’est déroulée en moins de deux mois, avec une phase d’implémentation particulièrement courte. Après un travail préparatoire d’un mois pour analyser les besoins et structurer les données, la mise en place opérationnelle a été réalisée en deux jours. « Nous avons pris un mois pour comprendre les problématiques, un mois pour préparer les solutions, puis deux jours pour l’implémentation. En une à deux semaines, les équipes maîtrisaient l’outil », raconte Laurence Casey. Le déploiement a été réalisé en conditions réelles, en pleine période de soldes, sans interruption majeure de l’activité. « Nous ne pouvions pas nous permettre d’attendre une période creuse. Nous avons pris le risque, mais la transition s’est faite sans difficulté majeure », ajoute-t-elle. Au-delà du logiciel, la mise en place a également impliqué une dimension opérationnelle concrète, avec la configuration des flux logistiques, des imprimantes d’étiquettes et des règles de dispatch.

Les délais de livraison, auparavant compris entre quatre et cinq jours, ont été ramenés à 24-48 heures.

Les effets de la transformation se sont fait sentir dès les premières semaines. Le premier changement évoqué par la fondatrice concerne la fiabilité du pilotage. « Aujourd’hui, je ne me pose plus la question de savoir si mes données sont justes. Tout est centralisé, synchronisé, et surtout fiable », explique Laurence Casey. Cette fiabilité se traduit directement dans la performance opérationnelle. Les délais de livraison, auparavant compris entre quatre et cinq jours, ont été ramenés à 24-48 heures. Une réduction significative, rendue possible par une meilleure coordination entre les flux et une automatisation accrue des tâches logistiques. L’édition des étiquettes, le dispatch des commandes ou encore la priorisation des expéditions sont désormais automatisés. Les équipes peuvent identifier en temps réel les commandes urgentes, notamment celles issues de plateformes comme Amazon ou TikTok Shop, qui imposent des délais d’expédition stricts. « Nous sommes capables d’identifier immédiatement les commandes prioritaires et de les traiter en conséquence. Cela fluidifie considérablement notre organisation », souligne la fondatrice. Au-delà des délais, c’est la structure même de l’exécution qui évolue. Là où les opérations reposaient auparavant sur une coordination manuelle, elles s’inscrivent désormais dans une logique industrialisée, pilotée par la donnée.

Absorber la croissance sans rupture de charge

Cette transformation permet également à Horée de franchir un cap en matière de scalabilité. Dès la mise en place de la plateforme, l’entreprise a été en mesure d’absorber deux fois plus de volume, sans modification structurelle de ses ressources. Un point clé dans un contexte où la croissance reste largement dépendante de canaux externes, dont les dynamiques sont difficilement prévisibles. « Nous ne maîtrisons pas toujours les accélérations liées aux marketplaces. Mais aujourd’hui, nous avons les outils pour les absorber sans désorganiser notre activité », explique Laurence Casey. La capacité à anticiper constitue ici un levier déterminant. Grâce à la centralisation des données, les équipes disposent d’une vision consolidée des ventes passées, des niveaux de stock et des besoins à venir. Cette lecture permet d’ajuster la production de manière plus fine, en lien direct avec les opérations commerciales. « Nous planifions désormais nos productions semaine par semaine, en fonction des ventes et des opérations à venir. Cela nous apporte une vraie sérénité », précise-t-elle. Dans un modèle basé sur le frais, cette capacité de projection est essentielle. Elle permet d’arbitrer entre risque de rupture et risque de surproduction, en s’appuyant sur des données fiables plutôt que sur des estimations.

La transformation s’est accompagnée d’une simplification notable de l’écosystème technologique. Quatre à cinq applications Shopify ont été supprimées, remplacées par une solution unique capable de couvrir l’ensemble des besoins opérationnels. Fait notable, cette rationalisation ne s’est pas traduite par une augmentation des coûts. « D’un point de vue budgétaire, nous sommes à peu près à l’équilibre. En revanche, nous avons gagné du temps et amélioré la qualité de notre pilotage », indique Laurence Casey. Le gain se situe ailleurs : dans le temps libéré pour les équipes, dans la réduction des erreurs, et dans la capacité à absorber davantage de volume sans recruter. Au-delà des gains immédiats, la transformation constitue un socle pour la prochaine phase de développement de la marque. La centralisation des flux permet désormais d’envisager une expansion internationale plus structurée. Les marketplaces et les canaux de social commerce peuvent être déployés sur plusieurs marchés tout en conservant un pilotage unifié. Les prix, les stocks et les commandes peuvent être synchronisés lorsque les plateformes le permettent, limitant les frictions opérationnelles.

« Nous avons désormais un outil sur lequel nous savons que nous pourrons piloter tous nos futurs enjeux. Nous ne nous posons plus la question de savoir comment nous allons gérer un nouveau canal ou un nouveau pays », explique Laurence Casey. Cette capacité d’anticipation est directement liée aux objectifs de croissance de la marque. Horée vise un chiffre d’affaires d’un million d’euros à horizon 2026, avec une ambition de tripler pour atteindre trois millions d’euros en 2027. Chez Horée, la limite n’était pas la demande, mais la capacité à l’exécuter. En reprenant le contrôle de ses flux, la marque se donne désormais les moyens de piloter cette trajectoire plutôt que de la subir.