Patrick Stassi (Kiabi) : « Ce nouveau logo est le symbole de notre transformation »

Quelle est la genèse de ce projet ?

Ce logo, nous y travaillions depuis un certain temps. Lorsque nous avons formalisé notre vision - passer d’un retailer de mode à une plateforme de marque au service des familles, et donc évoluer d’une logique d’enseigne vers une logique de marque - nous avons estimé qu’il fallait l’incarner par un symbole fort.

Trois agences nous ont fait des propositions que nous avons pré-testées auprès d’un panel de clients. Le résultat a été net : à 85 %, c’est cette proposition qui a été préférée. À mes yeux, ce changement n’est pas un élément décoratif : c’est le symbole de notre transformation.

Qu’apporte ce logo en plus ?

Il nous permet aussi de prendre la parole auprès des clients comme des équipes pour rendre visible une réalité : nous évoluons. Ce logo symbolise Kiabi, mais aussi l’écosystème de marques qui se développe : Kitchoun, Beebs, Kiabi Home… L’idée est d’avoir un repère commun avec une signature discrète. Sur la marque Kiabi, le “K” est placé devant. Sur nos marques sœurs, il apparaît en haut à droite, il rappelle l’appartenance à une plateforme multimarque, sans alourdir le discours. D’autres marques arriveront en février 2026.

Ce logo symbolise Kiabi, mais aussi l’écosystème de marques qui se développe : Kitchoun, Beebs, Kiabi Home… L’idée est d’avoir un repère commun avec une signature discrète.

Vous avez une stratégie de marques propres mais vous avez aussi ouvert une marketplace. Comment la situez-vous dans votre offre ?

Nous avons lancé la marketplace en France, et nous commençons à observer des dynamiques à l’international. L’objectif, là encore, est d’apporter une réponse aux besoins clients. Nous sommes fortement identifiés sur le bébé, et beaucoup de clients nous disaient : “je viens acheter des pyjamas, mais j’aimerais aussi trouver des jouets, des poussettes, de la puériculture.” Nous n’avons pas vocation à fabriquer des poussettes nous-mêmes. La marketplace nous permet d’élargir l’offre avec agilité, grâce à des vendeurs sélectionnés et validés, afin de compléter l’équipement famille.

À ce stade, cela ne bouleverse pas notre modèle économique : c’est encore une part limitée. Mais c’est un levier additionnel pour compléter la promesse et enrichir l’expérience.

Vous envisagez de l’étendre en Europe ?

Oui. Je n’ai pas le calendrier précis en tête, mais nous envisageons notamment l’Espagne, l’Italie, le Portugal et la Belgique, dans un ordre qui reste à confirmer. Nous le faisons parce que nous constatons une attente client et une cohérence avec notre positionnement.

Et comment décidez-vous qu’un univers doit être porté en marque propre, plutôt qu’en marketplace ? Sur quel univers vous estimez-vous légitimes ?

Nous fonctionnons beaucoup par tests. Kiabi Village sert précisément à cela : expérimenter, mesurer, puis décider de déployer ou d’arrêter. Nous testons actuellement de nouveaux univers ; si cela fonctionne, nous dupliquons, si cela ne fonctionne pas, nous ajustons ou nous sortons.

Sur des catégories comme la poussette, par exemple, toutes les options restent ouvertes : créer une marque, sous-traiter, racheter une marque existante, ou rester sur un modèle marketplace. Nous trancherons au fil de l’eau, en fonction de l’appétence client, de la complexité industrielle, des contraintes de place en magasin, et de l’arbitrage entre offre physique et digitale.

Concrètement, quel est votre calendrier de déploiement ? »

Tout ce qui était faisable immédiatement en digital a été basculé, que ce soit le site internet ou l’application, avec même une refonte graphique. Sur les enseignes des magasins, nous nous donnons trois ans pour le déployer partout. En revanche, dans les points de vente, sur les balisages et les packagings, la bascule va commencer dès le début de l’année prochaine.

Sans chiffres, pouvez-vous me faire un bilan rapide : l’activité reste aussi dynamique ?

Nous allons terminer l’année en très forte progression. Je ne peux pas communiquer de chiffres, mais nous faisons en France une très bonne année, supérieure à l’an dernier, qui était déjà excellente. La progression est même au-delà de ce que nous avions réalisé l’année précédente.

Comment expliquez-vous cette performance alors que le secteur de l’habillement, notamment enfant, est en difficulté ?

Notre ADN “petit prix” reste intact. Nous n’avons pas cherché à changer de cible en augmentant nos prix : la promesse prix demeure centrale. En revanche, nous avons fait évoluer la proposition de valeur en jouant davantage sur le style, la mode, la durabilité - et demain encore davantage la qualité - afin d’augmenter la valeur perçue tout en maintenant des prix bas.

Par exemple, nous progressons très fortement sur l’univers femme, et nous recrutons en 2025 davantage de clientes femmes sans enfants : c’est nouveau pour nous. Plus largement, notre positionnement “famille” fonctionne : homme, femme, enfant, bébé, grande taille, maternité, collection handicap. Nous avons consolidé une offre cohérente à prix accessibles.

Enfin, nous travaillons beaucoup l’expérience shopping et les services : concept magasin, nouveautés, seconde main en physique et en digital, création de nouvelles marques, et lancement d’un programme de fidélité premium, “En famille plus”. Les retours clients sont clairs : ils perçoivent que nous conservons le petit prix, tout en enrichissant l’offre, la qualité, la dimension mode, et l’expérience.

Mais il faut rester humble : nous avons enchaîné de bonnes années, mais le marché reste volatil. Il y aura des périodes plus difficiles selon la consommation et selon les pays. Il ne faut pas se projeter en se disant que la progression sera mécaniquement forte chaque année.

Vous avez également mené un important travail sur vos coûts opérationnels…

Oui, sur l’efficacité opérationnelle, et surtout sur l’anticipation. C’est quand il fait beau qu’on répare son toit ! Cela signifie prendre des décisions parfois difficiles, mais nécessaires, tant que l’entreprise a la capacité de le faire dans de bonnes conditions, en accompagnant les équipes. Je ne veux pas me retrouver un jour dans une situation de rupture, avec des ajustements brutaux. Nous préparons l’évolution des métiers au fil de l’eau : certains vont se transformer, certains seront automatisés. Par exemple, nous avons fait évoluer le métier de visual merchandising, présent dans 150 magasins. Pendant un an, nous avons anticipé en proposant soit un départ accompagné, soit un repositionnement. Sur environ 150 collaborateurs, 90 ont fait le choix de quitter l’entreprise. C’est notre responsabilité de piloter ces transformations de manière progressive et respectueuse.

L’intelligence artificielle va venir apporter de nouveaux changements. Comment appréhendez-vous le phénomène ?

Nous formons nos équipes depuis deux ans à l’intelligence artificielle : les évolutions vont être majeures dans le retail. La traduction est déjà largement automatisée. Demain, la photo, la création, l’infographie, le style vont évoluer très vite. Dans cinq ans, il est probable que l’organisation soit très différente. Et au-delà de l’IA, il y a d’autres ruptures à venir, par exemple sur la robotisation et l’automatisation logistique. L’enjeu est d’anticiper, de former, d’accompagner, et d’éviter des décisions brutales.