Comment Club Med passe en mode AI first

Que représente le digital pour Club Med ?

Nous avons trois canaux principaux de vente : le direct offline, ce sont des conseillers qui traitent les interactions clients, le online, c’est l’e-commerce avec des parcours en autonomie, et l’indirect, avec nos partenaires revendeurs. Le premier canal fait 42 % des ventes, 30 % pour l’e-commerce et 28 % pour l’indirect.

Le digital a toujours été très important chez Club Med, et il l’est encore plus depuis 2015. Cette année-là, nous avons créé une entité chargée d’accélérer la digitalisation du groupe. Elle réunit environ 300 profils marketing, digitaux et IT dans une seule et même direction. C’est ce qui nous a permis d’arriver là où nous en sommes aujourd’hui, avec ces 30 % sur le online et la digitalisation de nos différents écosystèmes menée ces dix dernières années.

Pour nous, le digital se situe au croisement de l’expérience client et de l’expérience collaborateur. Nous l’utilisons pour offrir à nos clients une expérience la plus personnalisée, la plus fluide et la plus complète possible, mais aussi pour nos collaborateurs, et ainsi assurer la performance de l’entreprise.

Quels ont été vos principaux enjeux ces derniers temps ?

Depuis un an et demi, notre enjeu, c’est ce que nous appelons le « pivot IA » : une transformation à l’échelle de l’entreprise, avec une démarche AI first.

Il y a dix ans, sur la digitalisation, nous avions fait le choix d’être smart adopter plutôt que pionnier sur les choix technologiques. Avec l’IA, nous souhaitons nous positionner en early adopter et créer les conditions pour mener cette transformation. Car dès l’arrivée de ChatGPT, nous avons analysé que l’IA Gen n’allait pas simplement améliorer le quotidien et l’expérience client, elle allait profondément transformer les parcours clients, les modes de fonctionnement de l’entreprise et les métiers.

Se transformer avec l’IA, cela signifie quoi concrètement ?

Nous avons posé plusieurs prérequis. Le premier est le plus basique, mais c’est le nerf de la guerre : la donnée. L’IA ne fonctionne pas si les données ne sont pas de bonne qualité. Nous avions la chance d’avoir posé, en 2021, les fondations d’une data factory et recentralisé l’intégralité de nos données : environ 2,1 milliards de points de données clients, dont plusieurs millions sont mis à jour chaque jour.

Le deuxième chantier, c’est l’organisation. Notre démarche AI first bénéficie d’un sponsorship au plus haut niveau, avec une direction convaincue que c’est le bon virage pour l’entreprise. Mais dans la mise en application, ce n’est pas qu’un sujet technique : il doit venir des métiers et du terrain. Nous avons donc créé de nouveaux rôles pour identifier et faire remonter les opportunités de transformation, notamment celui de process designer. En plus de leur métier, ces collaborateurs identifient les cas d’usage et cartographient les process de leur quotidien, pour repérer ce qui est chronophage ou à faible valeur et voir où l’IA peut les soulager avec un process automatisé.

Et le troisième chantier ?

Ce sont les compétences. Nous avons beaucoup investi dans l’acculturation depuis fin 2024. Un AI Learning Club a été créé et nous avons formé à ce jour plus de 2 000 collaborateurs en bureau à l’IA générative et à ses standards. Nous commençons à former nos équipes en resort. Nous avons aussi mis en place un réseau de 130 ambassadeurs, qui accompagnent les équipes au quotidien, partout dans le monde et dans tous les métiers. Il s’agit d’apprendre à utiliser les outils, mais aussi de comprendre comment les métiers évoluent : comment, demain, un marketeur utilisera un agent IA pour produire du contenu, comment un commercial sera assisté par l’IA pour mieux personnaliser son discours auprès du client.

Comment ces évolutions sont-elles perçues par les collaborateurs ?

Nous avons fait beaucoup de pédagogie et ce programme de transformation est porté à l’échelle de toute l’entreprise, y compris par les ressources humaines. Les métiers évoluent : la vision que l’on a aujourd’hui d’un métier peut ne plus être la même dans trois mois, parce qu’un nouvel outil IA arrive sur le marché et rebat les cartes. Il existe donc une part d’appréhension, mais je n’ai pas senti de levée de boucliers. Au contraire : 130 ambassadeurs, cela montre l’intérêt de nos collaborateurs pour cette transformation.

L’IA évolue très vite. Arrivez-vous à garder une roadmap cohérente, ou la technologie vous oblige-t-elle à la revoir régulièrement ?

Avant même l’IA, nous fonctionnions déjà de manière très agile : nos roadmaps sont à trois mois. Nous avons évidemment une vision de là où nous voulons aller. Pour prendre mon exemple, je sais très bien comment je veux transformer le métier de la relation client et ce que je veux y apporter. L’IA est un moyen de mener cette transformation et d’accompagner les conseillers. Mais grâce à cette agilité et à cette priorisation tous les trois mois, nous avons rarement de mauvaises surprises.

Quels cas d’usage marquants avez-vous déployés ?

Nous avons déployé une quinzaine de cas d’usage, et 83 % d’entre eux sont en production. Ce qui est un excellent taux selon les études publiées sur le marché. Cela démontre la pertinence de notre démarche : prioriser les bons cas d’usage, en s’appuyant sur de bonnes fondations et sur les bonnes équipes. Ces cas d’usage couvrent tous les métiers de l’entreprise, des RH à la finance, en passant par le marketing et la relation client.

Sur ce dernier métier, en 2023, nous avons décidé de nous lancer sur WhatsApp, devenu un canal majeur. Mais nous ne voulions pas le faire sans offrir une expérience intéressante au client, ni en faire un canal supplémentaire qui viendrait surcharger nos équipes. Il y avait aussi un risque sur la qualité de réponse à ces nouveaux contacts. L’IA a été un outil pour absorber le volume de contacts supplémentaires. Des agents IA sont capables de répondre à une partie des demandes, comme des informations sur les resorts, l’aide à l’inspiration, voire même à générer un premier devis et ainsi rebasculer sur le canal e-commerce.

L’objectif est-il de développer cette autonomie grâce à l’IA pour augmenter le volume de réservations ?

Nous amorçons une véritable transformation de la relation client, où l’IA va soulager les conseillers sur les demandes simples. Nous voulons automatiser davantage les conversations WhatsApp, voire une partie des appels demain avec des voicebots. Mais l’objectif consiste aussi à apporter des briques IA à nos conseillers, dans une logique d’assistance et de conseiller augmenté. L’IA pourra me suggérer telle ou telle action dans mon discours, m’apporter en temps réel des informations sur mon client pour personnaliser davantage l’offre, ou encore résumer automatiquement mon appel et générer la prochaine tâche à mener auprès de ce client. Nous serons alors dans une logique de relation client de bout en bout, et non plus de gestion de contacts un par un.

Aujourd’hui, WhatsApp est déployé sur 27 marchés. Il représente un tiers de nos contacts entrants, et environ 50 % des conversations sont automatisées. Le taux de conversion est deux fois supérieur à celui du site e-commerce.

Et par rapport à un conseiller ?

Le offline reste plus élevé, pour l’instant. Il faut des parcours pour tout le monde, mais ce sont des parcours omnicanaux. Notre parcours d’achat est très long et multicanal. Dans ce que nous appelons les parcours gagnants, ceux qui aboutissent à une réservation, il y a un contact humain à un moment donné, 8 à 9 fois sur 10. Transformer la relation client, c’est faire en sorte que cette touche humaine intervienne au bon moment.

Et pour faire écho à notre ADN et à nos valeurs : le Club Med, à la base, c’est de l’humain. L’IA ne remplacera jamais ce qui fait notre singularité. Cela a toujours été notre promesse, et cela restera au cœur de notre promesse.

Comment gérez-vous le coût de ces projets ? Quid de la dépendance aux agents, avec des coûts en tokens qui peuvent exploser ?

Il est certain que nous créons une dépendance, nous n’allons pas nous en cacher. Nous pilotons nos coûts finement et restons très vigilants. Depuis l’année dernière, nous avons mis en place une importante démarche FinOps pour suivre l’usage et la consommation de tokens, avec des plateformes qui aident à choisir les bons modèles. Là encore, c’est une logique d’agilité et d’amélioration continue : nous changeons de modèle lorsqu’un autre coûte moins cher. Exemple concret : la quasi-totalité de notre communauté de développeurs utilise aujourd’hui l’IA pour développer nos outils digitaux, via une plateforme multimodèle. Nous mettons en place un routage automatique vers le modèle adapté à chaque tâche, pour nous assurer d’utiliser le modèle le plus judicieux, au meilleur coût.

Revenons à la relation client. Avec les agents, les équipes gagnent en productivité, mais les métiers peuvent devenir plus exigeants sur le plan cognitif : l’IA traite les cas simples, les conseillers se retrouvent avec les plus complexes. Anticipez-vous cet effet sur la charge mentale ?

C’est un vrai sujet. Dans cette transformation de la relation client, la transformation humaine est ce qui prendra le plus de temps et sera le plus exigeant. Si nous ne réussissons pas ce point, nous aurons beau déployer tous les outils possibles, cela ne marchera pas. L’enjeu, c’est l’accompagnement de la montée en compétences. Les conseillers vont devoir développer davantage d’empathie et d’assertivité, savoir gérer une situation complexe, adapter et personnaliser leur discours. Leur rôle change : il s’agit de porter une relation client de bout en bout, et non plus de répondre au téléphone et d’enchaîner les appels.

Cela change aussi, au-delà du conseiller terrain, le rôle des managers. Ils seront encore plus dans l’accompagnement, et l’IA peut leur apporter des outils sur étagère pour mieux coacher leurs équipes. Ils seront davantage dans l’analyse et le suivi de la performance, celle de leurs agents humains mais potentiellement aussi celle d’agents IA.

Il s’agit aussi de contrôler ce que fait l’IA. Votre terrain de jeu est bien encadré en matière de données et, je suppose, de cybersécurité. Avez-vous mis en place des règles, un comité d’éthique, pour définir ce que vous ferez ou non ?

C’était l’un des prérequis lorsque nous avons décidé de cette transformation. Nous avons mis en place une charte éthique et un comité d’éthique, qui se réunit tous les trois mois pour passer en revue ce que nous faisons. Il est piloté par une personnalité externe, le professeur Jean-Gabriel Ganascia, une sommité dans le domaine de l’IA, qui apporte son objectivité, sa neutralité et son expertise.

Caroline Launois-Beaurain interviendra aux Assises du Travel, le 6 octobre prochain, qui se tiennent dans le cadre de Retail Days. Je découvre le programme et je demande mon invitation ici.